عملکرد پرسنل و ارزیابی عملکرد آن یکی از مسائل مهم برای رهبران است. بسیاری از رهبران استثنایی گفته‌‌‌اند که راز موفقیت‌‌شان استخدام افرادی است که استعدادهایی فراتر از خودشان داشته باشند. اعضای تیمی که باهوش، ماهر، جسور و جاه‌‌طلب باشند، می‌‌‌توانند به شما در رسیدن به اهداف کسب‌‌‌وکارتان کمک کنند. اما اگر کارمندان‌‌تان آن‌‌‌قدر معروف شوند که از شهرت شما پیشی بگیرند، چه خواهد شد؟
شاید یکی از کارمندان شما بیش از انجام کاری که از او انتظار دارید، مشغول بازاریابی برای خودش پیش رهبران مافوق شما باشد. یا یک نفر دیگر حضور مهمی در رسانه‌‌ های اجتماعی و حلقه‌‌‌‌های صنعتی دارد، اما ظاهرا می‌‌‌خواهد از آن‌‌چه شما و تیم‌‌‌تان به دست آورده‌‌‌اید، فقط خودش بهره‌‌‌‌مند شود. از طرفی نمی‌‌‌خواهید آن‌‌‌ها را متوقف کنید و آدم نامطمئنی به نظر برسید و می‌‌‌دانید ایجاد فضای آزاد به جای کنترل هر یک از افراد، آنان را بیشتر توانمند خواهد کرد. از طرف دیگر، شما هم نیاز دارید تا آن‌‌‌ها مانند رهبران مشارکتی شرکت عمل کنند و نسبت به برنامه‌‌‌‌های شخصی‌‌‌شان، تیم را در اولویت قرار دهند.
اگر پرونده‌‌‌سازی منفی شما، آنان را از کارهای روزانه‌شان منحرف کند، یا بر شما و تیم‌‌‌تان سایه بیندازد، فرصت‌‌‌‌های پیشرفت‌‌‌‌ بیشتر در آینده و نیز اعتبارتان در معرض خطر قرار خواهد گرفت. در این‌ مقاله ایران مدیر چهار اقدام ذکر شده که می‌‌‌توانید برای کنترل عملکرد پرسنل هایی که از شما فراتر رفته‌اند، انجام دهید؛ بدون آن‌که جاه‌طلبی‌‌‌‌های آنان را متوقف کنید یا قدرت‌تان را برای مدیریت آنان از دست بدهید.

ارزیابی این‌که آیا ترفیع شخصی مانع از عملکرد پرسنل شده است یا خیر؟

کارمندانی که سعی می‌‌کنند از رئیس‌شان پیشی بگیرند، ممکن است با ماهرشدن در انجام نقش‎شان چنین کاری کنند. اما در برخی از موارد، ممکن است کسی باشد که ترفیع شخصی فعالانه‌ای داشته باشد، اما عملکردش ضعیف باشد. هنگامی که چنین چیزی اتفاق می‌‌‌افتد، مهم است که به چنین فردی الزامات کار را یاد‌آوری کنید. ممکن است بگویید: «عملکرد شما در تبلیغ‌کردن برای خودتان خوب بوده، اما در دل این شهرت باید عملکرد سطح بالا نهفته باشد. بر اساس برخی از اهداف ازدست‌رفتۀ اخیر، من چنین موضوعی را مطرح کرده‌ام. رهبری در بخش ما به معنای رشد قابلیت‌های گروه‌تان و همکاری با باقی همکاران است و لازم است خودتان را در برنامه‌‌‌‌های پیش رو مسئول بدانید. من می‌‌‌خواهم اطمینان بیابم که این‌‌‌ها اولویت‌‌‌‌های اصلی شما هستند.»
وقتی به آنان کمک کنید که ارزش پیشرفت خودشان را نه در روابط فردی، بلکه در نتایج درخشان اهداف تیم ببینند، شما بدون آن‌که آنان را عقب نگه دارید، احترام آنان را برای خودتان حفظ خواهید کرد.

با اتکا به واقعیت‌‌‌ها، تردید‌‌‌‌های شخصی‌‌‌تان را مدیریت کنید

وقتی می‌‌بینید یکی از کارمندان پیش مخاطبانی که شما باید بر آن‌‌‌ها تاثیر بگذارید، تملق می‌‌کند، ممکن است احساس ناامنی داشته باشید و به خودتان شک کنید. اما باید برای چگونگی عکس‌العمل به این شرایط اعتماد به نفس داشته باشید.
یکی از مراجعان تحت مربیگری من، اخیرا نایب‌رئیس منابع انسانی در شرکت فورچون ۵۰۰ (Fortune 500) شده بود و مدیر بسیار باتجربه و بانفوذی را مدیریت می‌کرد که برای شغلش با او مصاحبه کرده بود. از زمانی که او رئیسش شده بود، از اهدافش عقب مانده بود و نمی‌‌‌توانست برای اعضای تیمش مربیگری مناسبی ارائه دهد. بااین‌حال، او زمانی را به سخنرانی در چندین کنفرانس منابع انسانی اختصاص داده بود و اقدامات نوآورانه شرکت را در برندینگ کارمندان مطرح کرده بود. او همچنین چندین مصاحبه با انتشارات صنایع بسیار برجسته ترتیب داده بود. همین موضوع این تصور را به‌وجود آورده بود که او (و نه رئیسش) مدیر اجرایی است.
نایب‌‌رئیس احساس کرد که به او توهین شده، اما او دربارۀ این‌‌که آیا رئیس بودنش برای چنین فردی قابل قبول است یا خیر، شخصا تردید کرده بود؛ زیرا او تجربه و نفوذ بیشتری نسبت به رئیسش در حوزه‌‌‌‌های اختصاصی داشت. به‌‌هرحال، او برای حفظ موقعیت و شهرتش، لازم بود تا بر واقعیت تکیه کند، نه این‌که به دنبال انتقام‌‌‌گیری یا انتقاد شخصی باشد. در واقع، بیش از یک سوم کارمندان به‌طور پنهانی بر این باور بودند که نسبت به رئیس‌شان بهتر می‌‌‌توانند کار را انجام دهند، بنابراین نایب‌‌رئیس در شرکت خوبی کار می‌کرد.
او همچنین به یادآوری این مسئله برای خودش نیاز داشت که وظیفه‌اش این نیست که تجربه‌‌‌اش را با کارمندان زیردستش مقایسه کند. او، به عنوان رهبر آنان، وظیفه داشت تا از آنان عملکرد بالایی بخواهد و هنگامی که نتوانستند انتظارات را برآورده کنند، از آنان توضیح بخواهد.

هنگام اشاره به رفتار آنان، ثابت قدم باشید

امروزه بسیاری از شرکت‌‌‌‌های موفق متمایل به کنترل مدیریتی کمتری هستند؛ آنان در عوض کارمندان را برای سطوح بسیار بالاتر از انگیزه و نیز حفظشان در شرکت، توانمند می‌‌کنند. در نتیجه، بسیاری از رهبران، پیام‌‌‌‌هایی را می‌‌فرستند دربارۀ این‌که تا چه حد فعالیت‌‌‌‌های مربوط به ترفیع شخصی کارمندان را تحمل خواهند کرد.
اگر یک کارمند زیردست، اختیاری را که شما برای پیشی‌‌‌گرفتن از خودتان به او می‌‌‌دهید قبول کند، باید بازخوردهای مورد انتظارتان را هم به شما ارائه دهد. آنان دقیقا متوجه چنین پیامی خواهند شد. تعیین حدودی که می‌‌‌خواهید به‌وجود بیاورید کاری زمان‌بر است؛ بنابراین آنان ضمن هدایت خودشان، به جایگاه شما به عنوان رئیس و نیز به تیم احترام خواهند گذاشت. برای تقویت اعتماد و پاسخگویی آنان، در برابر تغییر این مرزها مقاومت کنید.

با واردشدن به مشاجرات از مسیرتان خارج نشوید

گاهی ممکن است احساس کنید که از تک‌تک عملکرد پرسنل زیردست‌تان عقب مانده‌‌‌اید؛ اما باید از تلۀ رقابت با آن اجتناب کنید. چنین کاری نهایتا به شما آسیب خواهد زد.
من مربی یک نایب‌‌رئیس ارشد بازاریابی در یک شرکت با مشتریانی در سراسر جهان بودم. او از گزینه‌‌‌‌های دریافت کرسی مدیریت ارشد بازاریابی پس از بازنشستگی رئیسش بود و در مقابل نیز یکی از کارمندانش نقش او را به عهده می‌‌گرفت. اما هنگامی که رئیسش زودتر از انتظار بازنشسته شد، شرکت تصمیم گرفت به جای ترفیع‌دادن به کارمندش، یک مدیر ارشد بازاریابی را استخدام کند.
این نایب‌‌رئیس ارشد ناامید شد، اما بااین‌حال سعی کرد رئیس جدیدش موفق شود. او اندکی بعد متوجه شد که نایب‌‌رئیس او، زمان زیادی را با مدیر ارشد بازاریابی جدیدش می‌گذراند. او در مدت کوتاهی متوجه شد در حال رقابتی پرتنش برای جلب توجه رئیسش است. او دیگر خود را به عنوان یک مدیر مطمئن نمی‌دید و دربارۀ این‌که نایب‌‌رئیسش می‌‌‌خواهد چه کند، اغراق می‌کرد. از طرف دیگر، عملکردش طوری شده بود که گویی دیگر نقش هدایت و رهبری او را به عهده ندارد. در چنین روندی، او نه‌تنها اعتماد نایب‌‌رئیسش را از دست داد، بلکه فرصت‌‌‌‌های ضروری برای تاثیرگذاری بر مدیر ارشد بازاریابی را با توجه به توانایی‌‌‌‌های منحصربه‌فردش از دست داد.
رقابت با همکاران هنگامی مفید است که ریشه در محتوایی مثبت و همکارانه داشته باشد. اما هنگامی که همکاران رقابت‌‌‌‌های پرتنش داشته باشند، نه‌‌تنها یکدیگر بلکه خودشان را تخریب می‌‌کنند. نهایتاً شرکت یک سال بعد از آمدن آن مدیر ارشد، این نایب‌‌رئیس را بیرون کرد و دلیل اصلی آن کاهش توانایی‌‌‌‌های فردی در تاثیرگذاری بر تیم و رئیسش بود.

از جسارت عملکرد پرسنل زیردست‌‌تان یاد بگیرید

با این‌که پیشی‌گرفتن عملکرد پرسنل از شما برایتان ناخوشایند است، به این مسئله توجه کنید که آیا می‌‌‌توانید از جسارت آنان چیزی یاد بگیرید؟ ممکن است از این‌که فروتنی کرده و از آنان بخواهید که رازهای کارشان را با شما در میان بگذارند، امتناع کنید؛ اما به تاثیر بن فرانکلین (Ben Franklin Effect) توجه داشته باشید که نشان می‌‌‌دهد چنین کاری چگونه به نفع شما و روابط‌تان خواهد بود. طبق این تاثیر، اگر از دیگران کمک بخواهید، نسبت به این‌که از شما کمکی دریافت کنند، به احتمال بیشتری شما را یاری خواهند کرد. در این صورت شما از نظر آنان بیشتر دوست‌داشتنی خواهید بود، زیرا آنان ناخودآگاه این‌طور تصور می‌‌کنند که اگر به شما کمک می‌‌کنند، پس شما را دوست دارند.
شما می‌‌‌توانید به نیروهای زیردست‌تان بگویید: «شما در معرفی شرکت ما در رسانه‌‌‌‌های اجتماعی و محورهای مکالمات عمومی بسیار موفق بوده‌‌‌اید. می‌‌‌خواهم از شما یاد بگیرم که چگونه می‌‌‌توانم من هم خودم را همین‌طور معرفی کنم. آیا می‌‌‌توانم از شما بخواهم که برای چگونگی آغاز این کار مرا راهنمایی کنید؟»
آنان ممکن است از کمک به شما خوش‌شان بیاید و این نوع از اعمال و رفتار شما این پیام را منتقل می‌‌کند که هر دو علایق مشترکی دارید که این نیز خود بهبود دهندۀ اعتماد است. در واقع وقتی افراد متوجه مشابهت‌هایشان شوند، صمیمیت و وابستگی قوی‌تری را در میان خود پرورش می‌‌‌دهند.
بدون شک برای دستیابی به اهداف جسورانه شما در تیم‌‌‌تان به کارمندانی بااستعداد، جاه‌طلب و جسور نیاز دارید. اما هنگامی که یکی از کارمندان زیردست‌تان سعی می‌‌کند از شما پیشی بگیرد و به مدیریت شما احترام نمی‌گذارد، شما می‌‌‌توانید از این راهکارها استفاده کنید تا بدون آن‌که جاه‌طلبی آنان را متوقف کنید، جایگاه رهبری‌تان را همچنان حفظ کنید.
آیا شما هم از عملکرد پرسنل خود ترس دارید؟ آیا هر چه عملکرد پرسنل شما بهتر شود به این معنی است که جایگاه شما در خطر می‌باشد؟ لطفا نظرات خود را در مورد این مقاله با ما و کاربران ایران مدیر به اشتراک بگدارید.