مشارکت در سازمان ها چه روندی دارد؟ بالاخره رهبری سازمان‌ها قانع شده‌اند که افراد و کارکنان‌شان یکی از آخرین مزایای رقابتی باقی‌مانده هستند. کسب‌وکارها اندک‌اندک این پیام را به کارکنان می‌رسانند که امروزه دیگر نیازهایشان در مقیاسی مورد احترام و توجه قرار گرفته است که پیش از این تنها مخصوص مشتریان و سهام‌داران بود. یعنی مشارکت در سازمان ها  در حال معنا دار شدن است.
بر اساس مطالعه‌ای که هیئت‌مدیره اجلاسی در سال ۲۰۱۵ انجام داده است، افزایش مشارکت کارکنان به یکی از اولویت‌های اصلی و مهم سازمان‌ها در کل دنیا تبدیل شده است.
درعین‌حالی که رهبران به اهمیتِ مشارکت در سازمان ها و داشتن نیروی کار کاملاً متعهد و مشتاق پی برده‌اند، بااین‌حال به نظر می‌رسد درک چندانی از روش‌های رسیدن به این تعهد و حفظ آن وجود نداشته باشد.


محققان کمیتۀ مشاوره Deloitte، Sirota و هیئت‌مدیره کنفرانسی با همکاری هم در اکتبر ۲۰۱۴ نقبی به دوازده شرکت معروف و پُربازده زدند که به فرهنگ کارمند‌محورِ شهره بودند. نتیجۀ پژوهش آن‌ها ویژگی‌های مخرج مشترک یا DNA سازمان‌های کاملاً متعهد را تعریف می‌کند.
مشارکت و تعهد کارکنان به‌هیچ‌وجه خریدنی نیست؛ بلکه اکتسابی است و باید برای آن زحمت کشید.
اگرچه این آنالیز به‌طور مشخص برای مشتریان و مراجعان سه سازمان نام‌برده انجام ‌شده است، بااین‌حال این شانس را دارد که نگاهی به مطالعۀ آن‌ها بیندازیم. همچنین کنفرانسی با دکتر ربه‌کا ری (Rebecca Ray) مدیر پروژه و جانشین اجرایی پژوهش مشارکت و سرمایه انسانی در هیئت‌مدیره داشتیم. نتایج و دیدگاه‌های شنیده‌نشده و مفیدی از این پژوهش به دست آمد که در ادامه، شش مورد از تأثیرگذارترین‌شان را آورده‌ایم:

۱٫ مشارکت در سازمان ها و تعهد هنوز هم مفاهیم تازه‌ای به شمار می‌آیند

ویلیام کاهن (William Kahn) استاد رفتار سازمانی دانشگاه بوستون، واژه مشارکت را بر اساس مشاهدات خود در دهه ۱۹۹۰ ارائه کرد. ازنظر او افراد می‌توانند انتخاب کنند چه مقداری از خود را در شغل‌شان سرمایه‌گذاری کنند.
کاهن مصاحبه‌هایی عمقی از کارمندان دو سازمان ترتیب داد و دریافت وقتی کارکنان موارد زیر را تجربه می‌کنند، از نظر عاطفی و فیزیکی نیز مشارکت در سازمان ها ، تعهد و درگیری بیشتری نسبت به سازمان خواهند داشت:
معناداری روان‌شناختی: این حس که کارشان ارزش داشته و تفاوت ایجاد می‌کند
امنیت روان‌شناختی: این حس که ارزشمند، پذیرفته‌شده و مورد احترام و پذیرش هستند و می‌توانند در محیط کاری مثبت کار کنند
مقبولیت و در‌دسترس‌بودن: حس امنیت و اعتمادبه‌نفس مداوم و داشتن انرژی عاطفی و روانی برای انجام کار
این سه عنصر تقریباً ۲۵ سال بعد همچنان محور اصلی بیشتر نظریه‌های مشارکت در سازمان ها و تعهد کارکنان را تشکیل می‌دهند. گفتنی است حقوق و دریافتی هیچ جایگاهی در این لیست ندارد.
درعین‌حال که حقوق مناسب و منصفانه همواره مؤلفۀ کلیدی رضایت شغلی به شمار می‌آید، اما عامل انگیزه‌بخش مداوم و مستمر مشارکت و تعهد کارکنان محسوب نمی‌شود. همچنین معلوم نیست آیا شرکتی بتواند افراد باهوش و مستعد را جذب و حفظ کند.
«نتیجه‌ای که تمام سازمان‌ها در اقصی‌نقاط دنیا می‌گیرند این است: مشارکت و تعهد کارکنان هرگز خریدنی نیست؛ بلکه اکتسابی و به‌دست‌آوردنی است».

۲٫ مقیاس سنجش مشارکت در سازمان ها و تعهد افراد با هم فرق می‌کند، ولی درنهایت نتیجه یکی است

بر اساس گزارشی که مؤسسه آمارگیری گالوپ (Gallup) در ژانویه ۲۰۱۵ منتشر کرده است، ۳۰ درصد جمعیت مشغول به کار در ایالات متحده امریکا حاضرند تا هر کاری برای کمک به رئیس و موفقیت سازمان‌شان انجام دهند.
بیشترِ رهبران کسب‌وکار هنوز مجاب نشده‌اند که مشارکت و تعهد در سازمان‌شان حال وخیمی دارد، چراکه بیشترِ آن‌ها نظرسنجی‌های خود را انجام می‌دهند و از ابزاری که گالوپ استفاده کرده است، استفاده نمی‌کنند.
پروفسور رِی می‌گوید: «بر اساس داده‌های نظرسنجی، در عمل هرگز نمی‌توان سازمانی را با سازمان دیگر مقایسه کرد چراکه پرسش‌های طرح‌شده با هم تناسب و همسانی ندارند؛ ولی بیشترِ مطالعات مربوط به مشارکت و تعهد که تاکنون منتشر شده‌اند، تقریباً یک‌چیز را گزارش کرده‌اند: تنها یک‌سوم افراد (کمتر یا بیشتر) در عمل متعهد بوده و در امور سازمان مشارکت دارند».

۳٫ مشارکت و تعهد پایین تنها به خاطر مدیران بد نیست

در آوریل ۲۰۱۵ در مقاله‌ای در فَست کمپانی (Fast Company) مستقیم به این نکته اشاره کردم که مدیران، بیشترین تأثیر را روی مشارکت در سازمان ها و تعهد کارکنان می‌گذارند.
هرچند پروفسور رِی این مسئله را رد نمی‌کند، بااین‌حال اندکی نسبت به موضوع مردد است که بتوان این مسئله را «تمام و کمال به پای مدیران نوشت». ری محیط کاری را بررسی کرده است که از قعر سقوط، بازیابی و احیا شده و پس از سال ۲۰۰۸ کاملاً تغییر کرده است.
بیشتر شرکت‌ها با هدف کاهش هزینه و اقدامات حفظ انگیزه، سطوح مختلف مدیریت را حذف کرده‌اند. نتیجه این شد افرادی که هرکدام به‌شخصه نقشی در سازمان داشتند، علاوه‌بر وظایف خود نقشی در تیم مدیریت نیز به آن‌ها محول شده بود.
پروفسور ری می‌افزاید: «زمانی که افراد را تحت تأثیر قرار داده تا در چنین محیطی کار کنند، و خودشان نیز تلاش می‌کنند بیاموزند چطور مدیر خوبی باشند، انگیزۀ آن‌ها برای ادامه‌دادن این است که تنها آن کار را به هر روشی که می‌دانند، انجام دهند».
ری همچنین معتقد است بسیاری از شرکت‌ها «این قرارداد را نقض کرده‌اند»، و دلیلی به افراد نداده‌اند تا نسبت به سازمان وفادار باشند و زندگی شخصی‌شان را وقف سازمان‌شان کنند.
او می‌افزاید: «کارکنان احساس می‌کنند در ازای مشارکت در سازمان ها و زحمت بی‌شائبه‌شان پاداش اندکی می‌گیرند. بیشتر کارکنان امروز به چشم خود، شاهد اخراج، از کار بیکار‌شدن و سلب مزایا و پاداش همکاران یا اعضای خانواده هستند. همۀ این‌ها سبب می‌شود تنها هدف کارمندان بقا باشد و بس».

۴٫ کمک به افراد برای بازگرداندن زمان، در ایجاد مشارکت و تعهد مؤثر است

کارکنانی که ساعت‌های زیادی از شبانه‌روز را کار می‌کنند، اغلب نگرانی و دغدغه‌هایی همچون بزرگ‌کردن بچه‌ها، مراقبت از والدین سالخورده، و سروکله‌زدن با مسیرهای رفت‌وآمد طولانی و خسته‌کننده از خانه به کار و برعکس را دارند.
ری عنوان می‌کند شرکت‌ها هیچ مسئولیت مستقیمی در قبال حمایت از کارکنان و کارمندانی که با مشکلاتی ازاین‌دست درگیر هستند، ندارند.
او می‌گوید: «کارفرماهای باهوش به این فکر می‌کنند که چطور به کارکنان‌شان کمک کنند تا زمان ازدست‌رفته در طول روز را بازگردانند». روشی بسیار قدرتمند که به‌خوبی نشان می‌دهد چقدر سازمان به کارکنانش اهمیت و ارج می‌دهد.
نتایج مطالعۀ هیئت کنفرانس ثابت می‌کند انعطاف‌پذیری ساعات کاری، مکان کار، و میل به برآورده‌ساختن نیازهای فردی کارکنان، تأثیرات بسیار مثبتی بر مشارکت در سازمان ها و عملکرد و رضایت شغلی دارند.
پروفسور ری می‌گوید: «برخی شغل‌ها به خاطر نوع وظیفه‌ای که به آن‌ها محول شده است، منعطف نیستند، ولی این خواستۀ قلبیِ بیشتر کارکنان است که شغل انعطاف‌پذیری داشته باشند، زیرا به‌واسطۀ آن نفَسی تازه 
در می‌کنند و با حالِ خوش و بدون خستگی دوباره سر کار می‌آیند».

۵٫ مطالعۀ موردی کوئیکن لونز: مثالی از تعهد و مشارکت در سازمان ها 

سازمان‌هایی مثلِ Whole Foods، Alcoa و NASA در مطالعۀ DNA بررسی شدند. ری بر این باور است که امروزه شرکت کوئیکن لونز (Quicken Loans) موفق‌ترین کارفرما به معنای واقعی کلمه در دنیاست. او تأکید می‌کند تعداد انگشت‌شماری از شرکت‌ها خود را موظف و متعهد به ایجاد محیط کار مثبت و توانمند می‌دانند که عملکرد شغلی را افزایش می‌دهد. در حقیقت، مجله فورچون (Fortune)، کوئیکن لونز را یکی از ۳۰ محل کار برتر امریکا برای یازدهمین سال متوالی انتخاب کرده است.
بر اساس گزارشی که در مطالعۀ DNA آمده است، مشارکت و تعهد کارمند در این شرکت نه فرایند است، نه سازمان و نه نظرسنجی، بلکه مشارکت و تعهد بخشی از استراتژی و فرهنگ کسب‌وکار به شمار می‌آید که بیشتر آن به دلیل دیدگاه و رهبریِ بنیان‌گذار و رئیس شرکت یعنی دان گیلبرت (Dan Gilbert) است.
دفتر مرکزی کوئیکن لونز در دترویت قرار دارد. این شرکت در بخشی از رسالت و مأموریتش متعهد شده است که به جامعه کمک کند تا از اثرات مخرب و ویرانگر رکود اقتصادی جان سالم به در برده و احیا شود. کارکنان این شرکت بارها در نامه‌هایی با صراحت و از صمیم قلب اعلام کرده‌اند که چطور شرکت به آن‌ها کمک کرده است تا زندگی‌شان را از نو بسازند و احیا کنند.
ری می‌گوید: «بیشتر قصه‌هایی که این کارکنان دربارۀ کار تعریف می‌کنند به وجود مهربانی، توجه به یکدیگر یا سنگِ‌تمام‌گذاشتن اشاره دارند».
اگر مدیر و رئیس دلسوزی داشته باشید که به شما حس ارزشمندی و مورد احترام واقع‌شدن بدهد، آنگاه کمی تردید می‌کنید که جای دیگری بروید، چراکه ممکن است به اندازۀ حالا خوش‌شانس نباشید.
گیلبرت فرهنگی را ایجاد کرده که به همان اندازه که رشد‌دهنده و پرورش‌دهنده است، سخت و طاقت‌فرسا نیز هست. او سالی یک‌بار کتابش را به‌روزرسانی می‌کند؛ کتابی که در آن تمام ارزش‌های اصلی و محوری شرکت را توصیف کرده است. از نظر او همه باید بدانند چه رفتارهایی مورد پاداش و تقدیر قرار می‌گیرند، و بر چه اساس و اصولی باید تصمیم‌گیری کنند.
گیلبرت همراه با بیل امرسون (Bill Emerson) مدیرعامل اجرایی شرکت با این هدف که تمام کارکنان‌شان بدانند برای موفقیت شرکت اهمیت دارند و این موضوع را کاملاً لمس کنند، به سراغ پروژۀ آشنایی و معرفی هشت‌ساعته برای کارکنان جدید رفته‌اند.
شرکت کوئیکن لونز عامدانه و آگاهانه در مزایا و دادنِ استحقاقی بخشنده است، چراکه می‌داند حمایت زیاد از کارکنان سبب می‌شود آنان به‌صورت غریزی و خودبه‌خود، همین کار را برای مشتریان انجام دهند.

۶٫ رئیس دلسوز و مهربان می‌تواند انگیزه و محرک اصلی مشارکت در سازمان ها و تعهد باشد

ری به سخنان و صحبت‌هایی اشاره می‌کند که در جلسه با مدیرعامل‌هایی بیان کرده است که به دنبال ایجاد حس مشارکت در سازمان ها و تعهد بالا در شرکت‌هایشان هستند. پروفسور می‌گوید: «بیشتر استخدام‌کننده‌ها می‌کوشند به افراد بگویند که اینجا کار‌کردن به‌مراتب بهتر از در خیابان ماندن است؛
ولی اگر رئیس دلسوز و مهربانی داشته باشید که به شما حس ارزشمندی و محترم‌شمرده‌شدن بدهد، تردید دارید جای دیگری بروید چون ممکن است این‌قدر خوش‌شانس نباشید که چنین رئیسی گیرتان بیاید. اگر رئیس‌تان به شما توجه دارد، دغدغه‌اش پیشرفت و رشد شماست… اگر کسی هست که هوایتان را دارد و از صمیم قلب به فکر منافع شماست و می‌خواهد پیشرفت و موفقیت‌تان را ببیند، این ترکیبی بسیار فوق‌العاده و ایدئال خواهد بود».

احساس دوست‌داشته‌شدن و احترام در محیط کار

با توجه به نرخ بیکاری پیش از دوران رکود اقتصادی و اوج‌گرفتن بازار کار، امروزه مردم گزینه‌های زیادی برای کار‌کردن دارند. برابری همه‌چیز است؛ مردم در شرکتی می‌مانند که احساس کنند دوست داشته می‌شوند و به آن‌ها احترام گذاشته می‌شود؛ جایی که بتوانند از کاری که انجام می‌دهند لذت ببرند و به آن اعتقاد داشته باشند.