مقدمه

مدیریت منابع انسانی (Human Resource) واژه‌ای است که همه ما کمابیش با آن آشناییم. این واژه در همه صنایع و خدمات به وفور به چشم می‌خورد. دلیل آن هم بسیار ساده است، تا نیروی انسانی نباشد، نه خدمتی، نه محصولی و نه سازمانی شکل خواهد گرفت، بنابراین به یقین می‌توان گفت نیروهای انسانی هسته کلیدی تمامی سازمان‌‌ها و صنایع محسوب می‌شوند که این موضوع، اهمیت مدیریت منابع انسانی را چندین برابر کرده است.
تاریخچه مدیریت منابع انسانی به اواسط قرن نوزدهم بر می‌گردد. اصطلاح منابع نیروی انسانی برای اولین بار توسط بیک (۱۹۶۶) مطرح شد. بعدها آرمسترانگ در سال ۱۹۷۷ به این موضوع پی‌برد که نیروی انسانی هسته کلیدی سازمان محسوب می‌شود.
در واقع مدیریت منابع انسانی تا دهه ۱۹۸۰ به طور کامل مورد بحث و بررسی قرار نگرفت، در طی این سال‌ها اندیشمندانی چون چارلز فومبرن و همکاران وی در پروژه «مدل تطبیقی» و مایکل بیر و همکاران وی در پروژه «چارچوب هاروارد» به مسائل مرتبط با مدیریت منابع انسانی اشاره کردند که خود پایه‌های مدیریت منابع انسانی را شکل داد.
ایران مدیر در این مقاله مدیریت منابع انسانی را از زاویه‌های گوناگون بررسی خواهد کرد و در مورد استراتژی‌های مدیریت منابع انسانی نیز مطالبی بیان خواهد شد.
پیشنهاد می‌شود علاوه بر مطالعه این مقاله برای تکمیل اطلاعات خود در زمینه استراتژی مدیریت منابع انسانی کتاب زیر را نیز مطالعه نمایید.

مدیریت استراتژیک منابع انسانی اثر مایکل آرمسترانگ

فلسفه مدیریت منابع انسانی (Human Resource Management) از تئوری‌های نیازسنجی همچون تئوری مازلو (هرم مازلو)، تئوری‌های انگیزشی همچون تئوری هرزبرگ، تئوری‌های تعهد سازمانی، تئوری‌های رفتار سازمانی، سرمایه انسانی و تئوری اقتضایی مشتق شده است.
در انگلستان مفهوم مدیریت منابع انسانی توسط تعدادی از اندیشمندان توسعه داده شده و مورد انتقاد قرار گرفته شد. لگ (۲۰۰۵) اظهار داشت كه: «اصطلاح مدیریت منابع انسانی توسط مديران انگليسی (براي مثال آرمسترانگ ،۱۹۸۷؛ فاولر ، ۱۹۸۷) و دانشگاهيان انگليسی به صورت مکرر بکار گرفته شده است.»
اما اندیشمندان بسیاری مانند هندری و پتی گرو (۱۹۹۰) اعتقاد داشتند که از اصطلاح مدیریت منابع انسانی برای برچسب زدن به نقایص چالش برانگیز بوجود آمده در سازمان‌ها استفاده می‌شود و تنها به تعریف مدیریت منابع انسانی چیست بسنده کرده‌اند.
با این حال پژوهشگرانی همچون گست (۱۹۸۷) و استوری (۱۹۹۵) مدیریت منابع انسانی را به عنوان الگویی قابل ملاحظه بر مبنای یکسان گرایی (سهم برابر کارمندان با سود کارفرما)، فردگرایی، تعهد بالا و همسانی استراتژیک (یکپارچه‌سازی استراتژی منابع انسانی با استراتژی کسب و کار) در نظر گرفتند. هم‌چنین این ادعا وجود داشت که مدیریت منابع انسانی از مدیریت سنتی پرسنل جامع‌تر است.
محور عمده تفکرات انجام شده بر این موضوع متمرکز است که نیروی انسانی باید به عنوان دارایی و نه هزینه‌های متغیر تلقی شود و این نکته کلیدی مدیریت منابع انسانی است که همیشه باید آویزه‌ گوش مدیران نیروی انسانی قرار گیرد.

تعریف مدیریت منابع انسانی چیست؟

با توجه به اهمیت نقش نیروی انسانی در رشد و توسعه سازمان، این نیروها باید به درستی انتخاب، آموزش و پایش شوند. به مجموعه فعالیت‌های یکپارچه، استراتژیک و منسجم با هدف توسعه و بهبود زندگی کاری و خانوادگی نیروهای انسانی را مدیریت منابع انسانی می‌نامند.
منابع انسانی نیز مانند بسیاری دیگر از زمینه‌های زندگی و تجارت، دارای چرخه زندگی منحصربه‎فردی است. با این حال، به جای تمرکز بر جنبه‌های بیولوژیکی، توسعه منابع انسانی شامل مراحلی است که کارمندان از زمان ورود تا زمان خروج در سازمان طی می‌کنند و مدیریت منابع انسانی ، وظیفه نظارت و هدایت آن‌ها را در طی این مراحل بر عهده دارد.
در واقع مانند تولد نوزادی است که پا به سازمان گذاشته، همزمان با سازمان، رشد و بلوغ پیدا کرده و در نهایت از سازمان خارج می‌شود.
هر مرحله از چرخه توسعه منابع انسانی، چالش‌ها، فرصت‌ها و مزایای خاص خود را دارد. به عنوان مثال، اگر مشاغل کوچک شما بیش از حد گردش مالی کارمندان را تجربه می‌کند، به احتمال زیاد مرحله انگیزش چرخه زندگی منابع انسانی نیاز به توجه دارد. اگر مهارت‌های یک کارمند در حال بهبود نیست، منابع نیروی انسانی باید به مرحله ارزیابی عملکرد و آموزش و توسعه‌ نیروی انسانی توجه کند.
مدل‌ها و نظرات متفاوتی از چرخه توسعه منابع انسانی وجود دارد. برخی این چرخه را سه مرحله‌ای و شامل استخدام، نگهداشت و ارتقا دانسته، در مدلی دیگر چرخه شامل چهار مرحله‌ استخدام، هدایت و برنامه‌ریزی کار، توسعه مسیر شغلی و اتمام همکاری یا انتقال طبقه‌بندی گرده است. در مدل دیگری چرخه توسعه منابع انسانی شامل استخدام، آموزش، انگیزش، ارزیابی و قدردانی می‌شود.

بنابراین مدیریت منابع انسانی فرایند برنامه‌ریزی شده فعالیت‌های مرتبط با منابع انسانی چون استخدام، آموزش، توسعه، جبران خدمات، انگیزش، ارتباطات و اجرا را در بر می‌گیرد. وظیفه اصلی مدیریت منابع انسانی جذب، حفظ و نگهداشت نیروهای با استعداد در سازمان و بهبود بهره‌وری سازمان است.
وظایف بسیاری برای مدیریت منابع انسانی تعریف شده است، اما شاید بتوان جامع‌ترین آن‌ها را به شرح زیر دانست:

•  برنامه‌ریزی و هدایت نیروی انسانی
•  جذب و استخدام نیروی سازمانی
• تجزیه و تحلیل شغل
• آموزش و توسعه نیروی انسانی
• جبران خدمات کل
•  روابط کارمند و مدیر
• مدیریت ریسک
• مدیریت عملکرد

میان عملکردهایی که در بالا عنوان شده است هیچ گونه اولویتی وجود ندارد و بسته به نوع سازمان، ماموریت و اهداف آن، وظایف و عملکردهای مدیریت منابع انسانی متفاوت خواهد بود. حتی ممکن است تنها برخی از این وظایف در یک سازمان مورد نیاز باشد.
برای مثال در شرکتی با زمینه فعالیت بیمه با دارا بودن تعداد محدودی از نیروها، وظیفه سوم، چهارم و هشتم ضرورتی نخواهد داشت. هم‌چنین هر کدام از این وظایف، خود دارای چندین فعالیت و فرایند می‌باشد که بسته به نیاز سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرد که در بخش مربوطه به آن‌ها اشاره خواهد شد.

همانطور که در بالا توضیح داده شد براساس نوع سازمان، اهداف و شرایط حاکم بر آن، فرایندهای مدیریت منابع انسانی متفاوت خواهد بود و نمی‌توان یک نسخه واحد برای همه تجویز کرد. اهداف کلی مدیریت منابع انسانی در یکی از موارد زیر خلاصه می‌شود:

•  حمایت از سازمان در دستیابی به اهداف خود بوسیله توسعه و اجرای استراتژی های منابع انسانی همسان با استراتژی‌های کسب و کار
•  مشارکت در توسعه فرهنگ عملکرد بهتر
•  اطمینان از وجود نیروهایی با استعداد، با تعهد، با انگیزه و حس تعلق خاطر شغلی بالا در سازمان
• ایجاد ارتباط شغلی سازنده میان مدیریت و کارمندان مبتنی بر اعتماد دو جانبه
• ترغیب کاربرد رویکردی اخلاقی و سازنده در مدیریت نیروها

برای مثال اگر نیم نگاهی به صنایع و خدمات کشور خودمان در طی ۴۰ سال گذشته بیندازیم، قطعاً متوجه تغییر سیاست‌ها، رفتارها و به طبع رویکردهای مدیریت منابع انسانی خواهیم شد که در همه صنایع، سازمان‌های دولتی و غیردولتی به وضوح به چشم می‌خورد.
نکته جالب توجه اینجاست که با وجود پیشرفت در حوزه مدیریت منابع انسانی در دنیا و به طبع ایران، هنوز هم در سازمان‌ها، مدیریت منابع انسانی موافقان و مخالفان بسیاری دارد.
از علل عدم توجه به مدیریت منابع انسانی ، عدم توجه به نکات کلیدی حوزه سرمایه انسانی، بی‌توجهی به نقش مدیریت منابع انسانی در کسب و کار سازمان، دیدگاه سنتی به سرمایه انسانی سازمان و نقش آن‌ها در توسعه اقتصادی سازمان و به طبع کشور است.
متاسفانه نگاه برخی مدیران و کارفرمایان سازمان‌ها به سرمایه انسانی تنها به چشم بررسی و تعیین حقوق و دستمزد براساس قوانین وزارت کار است و دیگر فرایندها و وظایف مدیریت منابع انسانی را هزینه‌بر و بیهوده تلقی می‌کنند.
نمونه واضح آن برنامه‌ریزی و صرف هزینه‌های هنگفت جهت طراحی و پیاده‌سازی برنامه‌های آموزش و ارزیابی عملکرد در شرکت‌های بزرگ خودروسازی همچون سایپا و ایران خودرو است.
اگر در اینترنت جستجوی اندکی کنید، متوجه می‌شوید در این شرکت‌ها، با وجود تخصیص مراکز و ارگان‌های تخصصی و تخصیص هزینه‌های هنگفت جهت بررسی پروژه‌های منابع انسانی، مانند پروژه ارزیابی عملکرد در مرکز تحقیقات و توسعه سایپا، آنچه در عمل مشاهده می‌شود، نرخ بالای ترک خدمت نیروها ناشی از مدیریت منابع انسانی ضعیف در اجرای طرح‌های مرکز تحقیقات است. اما همیشه هم وضع به همین منوال نیست.
سازمان‌های دیگری هم در همین کشور ما وجود دارند که با صرف زمان و هزینه جهت مدیریت منابع انسانی سازنده، توانسته‌اند نتایج مطلوبی را کسب نمایند. نمونه‌ خوب آن شرکت‌های مپنا و فناپ هستند. کافی است در اینترنت نام یکی از این دو هولدینگ را جستجو نمایید، لیستی از پروژه‌ها، فعالیت‌ها و موفقیت‌های آن‌ها را مشاهده می‌کنید.
خوب فکر می‌کنید چرا این نوع از سازمان‌ها در مدیریت منابع انسانی خود موفق شده‌اند؟ چرا نرخ ترک خدمت کارکنان کلیدی در این سازمان‌ها به مراتب کمتر است؟

پاسخ سوال‌های بالا به همان فرایندها و وظایف مدیریت منابع انسانی بر می‌گردد. اگر سازمان قدم نخست خود یعنی برنامه‌ریزی منابع انسانی را درست بردارد، به صورت هدفمند نیروی انسانی را جذب کرده و فرایندهای مدیریت منابع انسانی همچون آموزش، توسعه، تعیین مسیر شغلی و چندین فرایند پی‌درپی دیگر را به درستی پیش خواهد برد، بنابراین به طبع خروجی بهتری از رقبای خود خواهد داشت. برای درک بهتر وظایف مدیریت منابع انسانی به توصیف مختصری از هر یک می‌پردازیم.

برنامه‌ریزی و هدایت نیروی انسانی (HRP)

برنامه‌ریزی منابع انسانی (Human Resource Planning) فرایند پیش‌بینی نیازهای آتی نیروی انسانی در سازمان و تعیین چگونگی استفاده از ظرفیت سرمایه انسانی موجود در سازمان برای تحقق اهداف سازمان است. بنابراین، بر مفهوم اقتصادی عرضه و تقاضا مرتبط با ظرفیت منابع انسانی سازمان متمرکز است.
برنامه‌ریزی پله اول مدیریت منابع انسانی محسوب می‌شود که در زیرمجموعه‌های سیستم‌های مدیریت منابع انسانی به صورت خرد نیز مورد توجه قرار می‌گیرد.
به عنوان نمونه در سیستم جبران خدمات که یکی از مهم‌ترین سیستم‌های مدیریت منابع انسانی در سازمان تلقی می‌شود، ابتدا باید برنامه‌ریزی صحیحی انجام شود تا استراتژی‌های جبران خدمات با استراتژی‌های منابع انسانی و سازمان همسان باشد.
عوامل زیادی بر برنامه‌ریزی و هدایت نیروی انسانی تاثیر گذارند که مهم‌ترین آن‌ها به شرح زیر می‌باشد:
۱٫ تغییرات ترکیب نیروی کار: که شامل تخصص و تنوع کارها، سطح تحصیلات دانشگاهی و نظری که موجب تغییر نگرش و رفتار فردی و گروهی و توقعات اجتماعی نیروی کار می‌شود، جنسیت نیروها اینکه چه تعداد بانوان با چه مهارت‌های فیزیکی و ذهنی در چه پست‌هایی مورد نیاز است.
۲‌. تغییر ارزش‌های نیروی کار: که در قالب اخلاق تعریف می‌شود و اخلاق هم یعنی وقت‌شناسی، امانت‌داری، تلاش، صداقت، صرفه‌جوی و پشتکار نیروها. این بخش شامل مواردی چون: جریان کار انعطاف‌پذیر که موجب دادن آزادی عمل به کارکنان می‌شود، سبک‌های رهبری متناسب با بلوغ و توانایی و نیازهای کارکنان، جبران خدمات که شامل کفایت‌گرایی، تعاد‌ل‌گرایی و رقابتی بودن می‌شود و حقوق ساختار و مقررات که شامل رسمی‌گرایی، پیچیدگی و تمرکزگرایی می‌شود.
۳‌. تغییر توقعات کارکنان: که شامل محرمانه بودن امورکارکنان، آزادی بیان، بهداشت و تامین تفریحات و خدمات نیروها و مدیران می‌شود.
۴‌. تغییر در سطوح بهره‌وری: بهره‌وری رابطه ستاده و داده را نشان می‌دهد.
۵‌. تغییر تقاضای حکومت: تصویب قوانین براساس نیاز نیروها
۶‌. تغییر تقاضای کارفرمایان و اتوماسیون
در هر سازمان بسته به اهداف و اولویت‌های آن، برنامه‌ریزی مدیریت منابع انسانی متفاوت خواهد بود اما به صورت مشترک در همه سازمان‌ها اهداف برنامه‌ریزی مدیریت منابع انسانی به شرح زیر می‌باشد:

•  کاهش نیروی انسانی با استفاده از پیش‌بینی کمبود یا افزایش منابع انسانی و اصلاح وضعیت
•  تدارک مبنا و اساس مناسب جهت برنامه‌ریزی پرورش کارکنان
•  بهبود فرایند برنامه‌ریزی شغلی
• ایجاد فرصت شغلی مناسب
• آگاه ساختن نیروی انسانی از طریق سطوح سازمانی
•  تدارک ابزار جهت ارزیابی موثر نیرو
•  سنجش تاثیر عرضه و تقاضای نیروی کار در بازار

در اغلب سازمان‌ها برنامه‌ریزی به صورت سنتی انجام می‌شود. یعنی ابتدا مشکلی پیش می‌آید، بعد براساس نوع مسئله برای آن برنامه‌ریزی و راه‌حل‌یابی انجام می‌شود. در دنیای در حال تغییر امروز سازمان‌هایی موفق خواهند بود که بتوانند پیش از هر اتفاق و رویدادی، حال و آینده خود را پیش‌بینی و برای موفقیت در آن زمان برنامه‌ریزی کنند. لذا موضوعی با نام برنامه‌ریزی استراتژیک یا راهبردی مطرح شده است.
بنابراین برنامه‌ریزی روشی است تا از طریق آن بتوان به اهداف سازمانی در حوزه مدیریت منابع انسانی دست یافت و استراتژی راهی برای انجام وظایف سازمانی به صورت موفق می‌باشد. لذا تلفیق این دو واژه با نام برنامه‌ريزی استراتژيک فرايندی است كه در آن ابتدا اهداف بلندمدت سازمانی تعیین و برای دستیابی به آن‌ها، روش‌ها و اقداماتی اخذ می‌شود.
به طور خلاصه به این معنی است که بایدها تعیین شده و راه رسیدن به آن مشخص می‌گردد. با این روش می‌توان تمامی بخش‌های سازمان را با فعالیت اصلی سازمان همسو کرده و برای چالش‌های پیش‌بینی نشده آینده خود را به سلاح‌هایی کاملاً استراتژیک و حساب شده مجهز نمود.

برنامه‌ریزی راهبردی دارای اهداف بلندمدتی است که خود به اهداف و ماموریت‌های کوتاه مدت و کمی تقسیم می‌شود تا بتوان فرایند انجام آن را قابل فهم‌تر و ساده‌تر نمود.

چرا برنامه‌ریزی استراتژیک برای نیروی انسانی موردنیاز است؟

همانطور که پیش‌تر بیان شد نیروی انسانی، سرمایه استراتژیک سازمان تلقی می‌شود و همه فعالیت‌های برنامه‌ریزی استراتژیک حول محور آن انجام می‌گردد. مهم‌ترین علت اهمیت برنامه‌ریزی استراتژیک، تغییرات و دگرگونی‌های تکنولوژی، اقتصادی، اجتماعی، قانونی و سیاسی حاکم بر سازمان‌هاست که از درون و بیرون سازمان بر آن‌ها اعمال می‌شود.
بنابراین اگر سازمان‌ها بخواهند با این تغییرات همسو بوده و جایگاه مناسبی را نسبت به رقبا کسب کنند، الزامی است تا خود را به نگرشی استراتژی مجهز نمایند تا از قافله بازار عقب نمانند.

جذب و استخدام نیروهای سازمانی

کلید موفقیت در مدیریت منابع انسانی ، جذب، استخدام یا به عبارتی کارمندیابی سرمایه انسانی است. شاید از نظر شما این کار بسیار آسان به نظر برسد. اما این مرحله مهم‌ترین نقش را در حفظ و نگهداشت نیروهای انسانی در سازمان دارد.
در ابتدا برای فهم بهتر مثالی می‌زنم. فرض کنید مدیر منابع انسانی سازمانی دانش بنیان با حوزه فناوری اطلاعات هستید و سازمان شما به تازگی تاسیس شده و شما به عنوان مدیر بخش جذب، مسئولیت استخدام نیروهای مناسب را بر عهده دارید.
اولین کاری که شما باید انجام دهید این است که فرهنگ سازمان و ماهیت کار و نیروها را بدانید. در سازمان دانش بنیان نیروهای دانشی خلاق، جوان و ریسک‌پذیرند، پس بهترین نیروها را می‌توانید از دانشگاه‌ها یا نمایشگاه‌های شغلی دایر در دانشگاه‌ها و یا سایت‌های تخصصی کاری این نیروها مانند جاباینجا یا لینکدین جستجو کنید.
یکی دیگر از روش‌های جذب نیرو، تربیت و آموزش نیروها از زمان دانشگاه است مانند دانشگاه خوارزمی در تربیت معلمین، دانشگاه وزارت نفت برای جذب نیروی انسانی وزارت نفت یا مواردی از این قبیل.
پس در ابتدا باید سیاست استخدام خود را براساس نوع سازمان مشخص کنید. برای مثال می‌خواهید استراتژی شروع کار شما کاهش هزینه باشد یا تمایز یا هر استراتژی دیگری. سپس به دنبال فرایند‌های جذب و استخدام براساس آن استراتژی بروید.
فرایندهای جذب به این معنی است که با توجه به نوع سیاست سازمان، چه راه‌هایی برای جذب نیروی انسانی وجود دارد. این مبحث هم خود بسیار گسترده است که پیشنهاد می‌کنم به مطلب ارايه شده در این مقاله بسنده نکنید و مقالات مرتبط بیشتری را مطالعه نمایید.
فرایندهای جذب بسته به نوع سازمان، فرهنگ آن، اهداف و ماموریت‌های سازمان متفاوت است که می‌تواند مصاحبه، برگزاری آزمون‌های تخصصی، آگهی، معرفی دوستان، همکاران، دانشگاه‌ها، مراکز کاریابی، شبکه‌های اجتماعی و نمایشگاه‌های کار و روش‌های دیگر باشد که مثال آن در بالا ذکر شد.
اما نکته مهم اینجاست که باید بهترین و مناسب‌ترین روش‌ها را برای جذب و استخدام نیروهای کلیدی سازمان انتخاب کنید تا در میانه راه به بن بست برخورد نکنید.
همیشه این نکته کلیدی را آویزه گوش خود کنید، اگر می‌خواهید به درستی مدیریت منابع انسانی را به دست بگیرید پس هم با خودتان و هم نیروهای جویای کار صادق باشید. متاسفانه در بیشتر سازمان‌ها در مصاحبه‌ها و جلسات معارفه، از ترس اینکه نیروی کلیدی را از دست بدهند، واقعیت‌های سازمانی و تشریح شرایط و فرهنگ سازمان و نیروها که شاید فرد جویای کار را از همکاری با شرکت منصرف کند، بازگو نمی‌کنند.
شاید در ابتدا تصور کنید اینکار به نفع سازمان است، اما نتیجه این پنهان کاری‌ها برای سازمان و نیروی تازه کار هزینه‌بر خواهد بود. پس در همان ابتدای استخدام، در صورت وجود فرهنگ و شرایط خاص کاری، آن را تشریح کنید.

تجزیه و تحلیل شغل

تجزیه و تحلیل شغل به این معناست که شما بتوانید با شناخت کامل از شغل (شرح شغل)، شرایط احراز آن، تعیین شناسنامه شغلی و تعیین کارراهه یا مسیر شغلی بهترین فرد را برای آن برگزینید، به عبارتی طراحی شغلی انجام دهید. بنابراین تجزیه و تحلیل شغل یک فرایند سیستماتیک برای جمع‌آوری، ثبت و تجزیه و تحلیل اطلاعات برای توصیف شغل است.
تجزیه و تحلیل شغل شامل تائید مدیریت، پذیرش کارکنان، تعیین هدایت‌کننده تجزیه و تحلیل، بررسی منابع ثانویه و تصمیم‌گیری و جمع‌آوری داده‌های تحلیل مستندات، دستیابی به تائیدیه‌های موردنیاز، فرموله کردن پیشنهادات می‌شود. تجزیه و تحلیل شغل تحت تاثیر زمان، نوع کار، اهداف سازمان، اهداف پروژه کاری در حال انجام، نوع و توانمندی نیروها و قوانین حاکم بر سازمان دیکته می‌شود.
برخی سازمان‌ها تنها برای برخی مشاغل خاص این کار را انجام می‌دهند و برخی دیگر برای همه مشاغل این کار را انجام می‌دهند. مدت زمان بازبینی و تغییر تجزیه و تحلیل شغل بسته به نظر سرپرستان، مدیران و حتی خود کارکنان متفاوت است، اما اصولاً هر دو تا سه سال یکبار بسته به نوع فعالیت سازمان این کار انجام می‌شود.
هفت فرایند اصلی تجزیه و تحلیل شغل شامل: مشاهده مستقیم، مصاحبه فردی، مصاحبه گروهی، کنفرانس فنی، دست نوشته‌های مدیران یا کارکنان، پرسشنامه باز، پرسشنامه بسیار سازمان‌یافته می‌باشد. در بسیاری از سازمان‌ها مرحله تجزیه و تحلیل شغل بسیار کوتاه است یا در برخی موارد وجود ندارد.
مثالی برای شما می‌زنم. فرض کنید شما به عنوان مدیر منابع انسانی چند شرکت نفتی مشغول به کار هستید. در جلسه هیئت مدیره از شما خواسته می‌شود برای نیروگاه جدید شغل‌ها و نیازمندی‌های کاری و ایمنی، بهداشت و محیط زیست (HSE) نیروها را تدوین کنید. لازمه‌ این کار شناخت شغل است.
به عنوان نمونه کسانی که در بخش اسیدی کار می‌کنند باید کفپوش خاصی تن کنند یا ماسک‌های خاصی داشته باشند و تنها چند ساعت اجازه کار در آن محل را داشته و ساعت کاریشان براساس وزارت کار نباید از ۳۶ ساعت در هفته تجاوز کند.
پس اگر به عنوان مدیر منابع انسانی در شرکت‌های نفتی یا وزارت نفت مشغول به کار هستید باید صنعت، شغل و نیاز شغل را بدانید تا بدرستی شناسنامه شغلی را برای شغل مورد نظر تدوین کنید.
اگر در سازمانی تصمیم بر تغییر شرح شغل و شرایط احراز شغل گرفته شد، اولین گام این است که ارزیابی شغلی صورت گیرد. این کار توسط متخصصان موجود در این زمینه و سرپرستان آگاه به شغل صورت می‌گیرد. دو مکتب عمده ارزیابی شغلی وجود دارد: سیستم‌های مبتنی بر بازار و سیستم‌های ارزشمندی شغلی.
به تعیین محتوای شغلی بر میگردیم. حال تصور کنید می‌خواهید برای شغلی، شناسنامه‌ای تهیه کنید (چه شغل وجود نداشته و چه تصمیم بر تغییر شناسنامه دارید) .
در مرحله ‌اول هر گونه اطلاعات کتبی در مورد دستیابی به محتوای شغلی که به طور معمول از طریق تلاش برای تجزیه و تحلیل شغلی حاصل می‌شود، می‌تواند به یک فرم مستندات شغلی تبدیل شود. مستندات شغل معمولاً شامل پرسشنامه تحلیل شغل، تعیین ماتریس خانواده‌ شغل و شرح شغل می‌شود.
بنابراین مرحله بعد توصیف شغل و مستندسازی آن است. توصیف‌های شغلی عبارتند از اظهارات روایتی از ماهیت و سطح کار توسط افرادی که مشغول به کار هستند، همراه با وظایف خاص، مسئولیت‌ها و مشخصات لازم برای انجام کار.
مستندات شغل نیز برای اهداف مدیریت منابع انسانی مورد نیاز بوده و در فرایندهای زیر تاثیر مثبتی خواهد گذاشت:

•  ارزیابی محتوای شغلی را تسهیل می‌کند
• مبادلات بازپرداخت حقوق و دستمزد (در صورت تطبیق شغلی) را تسهیل می‌کند
• در جذب و انتخاب نیروهای مناسب اثر گذار است
• منجر به ایجاد استانداردهای عملکرد می‌شود
• طراحی سازمانی را تسهیل می‌کند
• به ایجاد مسیرهای شغلی مشخص کمک می‌کند

بنابراین اگر این مرحله به درستی انجام شود و بتوانید شناسنامه‌ای واقعی برای شغل‌های موجود در سازمان تهیه کنید، در تسهیل دیگر سیستم‌های مدیریت منابع انسانی کمک شایانی خواهید کرد.

آموزش و توسعه نیروهای انسانی

تاریخچه مدیریت منابع انسانی نشان می‌دهد که آموزش کارکنان مانند نگهداری اموال و تجهیزات است. ابزار و تجهیزات برای آنکه از کارآیی بیشتر برخوردار باشند، به تعمیر و تنظیم مستمر نیاز دارند. برای به حداکثر رساندن اثربخشی و کارآیی افراد سازمان، ضمن آشنا ساختن آن‌ها با محیط، باید دوره‌های آموزشی مناسب را برای آن‌ها تدوین نمود.
از سوی دیگر در دنیای پرچالش امروزی به روز رسانی دانش امری حیاتی شده است، درصورتی که کارکنان دانش به روزی را نداشته باشند، نمی‌توانند نیازهای اصلی در حال تغییر شغل را برآورده نمایند. عدم کارایی شغلی در هر سازمانی علاوه بر تاثیرگذاری بر روی عملکرد فردی، عملکرد واحد کاری و سازمانی را تحت تاثیر قرار می‌دهد.
آموزش تجربه‌ای است مبتنی بر یادگیری که با هدف ایجاد تغییرات نسبتاً پایدار در فرد صورت می‌گیرد تا او را قادر به انجام کار و بهبود بخشی از توانایی‌ها، تغییر مهارت‌ها، دانش، نگرش و رفتار اجتماعی نماید. بنابراین آموزش تغییر دانش، نگرش و تعامل نیرو با همکاران است.
آموزش نیازمند تعیین برنامه‌های از پیش تعیین شده‌ای است که بتواند با ارتقای دانش، مهارت و توانایی نیروهای تازه وارد و نیروهای مقیم، شایستگی‌های آن‌ها را بهبود بخشیده و به بهبود عملکرد شغلی منجر می‌شود.
آموزش در همه سازمان‌ها به ویژه سازمانی‌هایی که در محیط پویا قرار دارند، از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. سازمان‌ها می‌بایست با آموزش، کارکنان را برای تغییرات شغلی آماده سازند و کارکنان با یادگیری مهارت‌های مختلف، خود را برای این تغییرات آماده می‌کنند.
از طرفی دیگر در معرض آموزش قراردادن کارکنان راهی را برای ارزیابی استعدادهای بالقوه و بالفعل ایجاد می‌کند تا سازمان‌ بتواند با شناخت استعدادهای کارکنان، برنامه‌ریزی بهتری را برای آن‌ها داشته باشد. هم‌چنین کارکنان تصویر ذهنی بهتری از سازمان داشته و در نتیجه اعتمادشان نسبت به سازمان بیشتر شده و نرخ ترک خدمت آن‌ها کاهش می‌یابد.
رویکردهای آموزش و توسعه منابع انسانی به دو رویکرد سنتی و استراتژیک تقسیم‌بندی می‌شوند. رویکرد سنتی به آموزش نگاه فرایندی داشته و برای آموزش گام‌های مختلفی را متصور است که باید یکی پس از دیگری طی شود. در نگاه سنتی ضعف عملکردی کارکنان آغازگر فرایند آموزش است.
در این رویکرد اختلاف بین سطح عملکرد نشان دهنده نیاز آموزشی بوده وسازمان اعتقاد دارد، آموزش جهت ارتقای عملکرد کارکنان باید انجام شود. از این رو در صورتی که متخصصان منابع انسانی با کمبود عملکرد روبرو شوند می‌بایست، مداخله کنند و سوالات ذیل را پاسخ دهند:

•  چه اتفاقاتی در حال رخ دادن است؟
•  چه چیزی باید رخ دهد؟
•  چه تفاوتی بین این دو رخداد وجود دارد؟
•  چه مقدار این تفاوت مهم می‌باشد؟
•  چه چیزی علت این تفاوت‌ها است؟

با پاسخ‌گویی به این سوالات، نیازهای آموزشی به عنوان گام بعدی فرایند آموزش برداشته می‌شود. نیازهای آموزشی در واقع فاصله بین ایده‌آل‌ها و هست‌ها می‌باشد. باید توجه کرد نیازها با خواسته‌ها متفاوت است، خواسته‌ها آن دسته از آرزوهای شخصی فرد است و منشاء آن فرد است اما نیازها تابع شغل می‌باشد و از مقایسه بین ایده‌آل‌ها و هست‌های شغلی بدست می‌آید.

به منظور شناخت نیازها می‌توان از سه منبع سازمان، کار، فرد استفاده نمود. در واقع با تحلیل شرایط سازمانی از منظر مهارت‌های مورد نیاز سازمان، هدف‌ها و استراتژی‌ها و محیط سازمان از یک طرف و تحلیل شرایط شغلی و مهارت‌های فردی از طرف دیگر نیازمندی‌های آموزش تعیین می‌گردد.
بعد از تعیین نیازمندی‌های سازمانی در گام بعدی می‌بایست، اهداف آموزشی تعیین گردد. هدف از تعیین اهداف آموزشی ایجاد پل ارتباطی بین نیازها و نتایج مورد انتظار می‌باشد. اهداف آموزشی را می‌توان به سه دسته تقسیم نمود: اهداف شناختی آموزش (دانش و اطلاعات، اهداف نگرشی (باور و احساسات) و اهداف رفتاری.
پس از تعیین اهداف آموزشی می‌بایست روش‌های مختلف برای آموزش را بررسی و یک نوع از آن را انتخاب نماییم از جمله روش‌های آموزش را می‌توان شامل موارد ذیل دانست:

• آموزش حین خدمت (مربی‌گری در مدیریت منابع انسانی)
• آموزش در خانه
• یادگیری در بیرون سازمان
• آموزش‌های مبتنی بر شرکت در دوره‌ها
• آموزش دستورالعمل‌های شغلی آموزش مجازی
• مطالعه موردی
• بحث‌های گروهی

یکی از نقدهایی که به رویکرد سنتی وارد شده است، شروع فرایند آموزش پس از وقوع مساله است. در رویکرد استراتژیک هدف اصلی پیش‌بینی قبل از اتفاق است.
بدین منظور از گام‌های اصلی در رویکرد استراتژیک آموزش، تجزیه و تحلیل و بررسی محیط و شرایط درونی و بیرونی سازمان اعم از سازمان، شغل و افراد استفاده می‌شود. چنین بررسی‌هایی با نگاه بلندمدت به آموزش، به رفع نیازهای آتی آموزشی می‌پردازد.
شایان ذکر است که مجاب کردن کارکنان به یادگیری قبل از آنکه احساس نیاز در آن‌ها شکل گیرد، دشوار می‌باشد اما با این وجود می‌توان با استفاده از روش‌های مختلف انگیزشی این مشکل را رفع نمود. بر این اساس، رویکرد استراتژیک به آموزش را می‌توان شامل گام های ذیل دانست:

•  بررسی اهداف آموزشی
•  بررسی محیط، شرایط بیرونی و درونی سازمان، شغل و فرد
•  بررسی استراتژی‌های بلند مدت آموزشی برای رفع نیازهای آموزشی
• انتخاب استراتژی‌های آموزش
•  ارزیابی استراتژی‌های انتخابی

پیشنهاد می‌شود برای درک بهتر هر یک از روش‌های آموزش که در بالا ذکر شد مطالعات خود را گسترش دهید.

جبران خدمات کل

جبران خدمات (Compensation) یکی از مهم‌ترین ارکان مدیریت منابع انسانی در سازمان است که نبود آن یا وجود نقص در فرایندهای آن، خسارات جبران‌ناپذیری را به بدنه فرد و سازمان وارد می‌کند. مفهوم جبران خدمات که در چند دهه اخیر جایگزین واژه‌های مدیریت حقوق و دستمزد و نظام پرداخت شده است؛ مشتمل بر حقوق و مزایای نقدی، غیرنقدی و مزایای متاثر از ویژگی‌های شغلی و شرایط محیط کار است که در مقابل خدمت کارکنان و مدیران به آن‌ها اعطا می‌شود.
در همین راستا مدل‌هاي مختلفی از نظام جبران خدمات كاركنان طراحی و ارائه شده است که به طور کلی به سه بخش مدل‌های اقتصادی‌ مالی، مدل‌های اقتصادی‌ انسانی و مدل‌های تلفیقی یا جبران خدمات کل تقسیم‌بندی می‌شوند.
در نظریه اقتصادی کلاسیک‌ها که در مدل‌های اقتصادی‌ مالی جای دارد، سطح پرداخت براساس نرخ و قیمت‌گذاری بازار به دو بخش جبران خدمات مستقیم و غیرمستقیم تقسیم می‌شود.
جبران خدمات مستقیم شامل پرداخت براساس عملکرد فردی و گروهی و مزایای اختیاری است. در جبران خدمات غیرمستقیم بیمه‌های درمانی، بیکاری، بازنشستگی و مزایای قانونی مورد توجه قرار می‌گیرد.
توجه و تلاش برای ارائه نظریه‌های بهتر و معتبرتر، اندیشمندان علوم انسانی مانند رابینز و دسنزو را به ارائه نظریه پرداخت براساس عملکرد فردی، گروهی، سازمانی و مقوله پرداخت براساس عضویت سوق داد.
با پیشرفت علم و توجه به نقش بارز نیروی انسانی طی سال‌های ۱۹۵۰در دوره نئوکلاسیک‌ها، توجه صرف به مدل‌های اقتصادی و مالی رونق خود را از دست داد و مدل‌های اقتصادی‌ انسانی جایگزین آن شد.
در این مدل‌ها مدیران و صاحبان کسب و کار به موضوعات مرتبط با انگیزش و پاداش‌های غیرمالی توجه کردند که می‌توان به مدل مک کافری با طبقه‌بندی پاداش‌های مالی و غیرمالی و مدل هندرسون با طبقه‌بندی جبران خدمات جبرانی (پرداخت براساس عملکرد یا دانش و مهارت) و غیرجبرانی (خدمات و تسهیلات برای بهبود زندگی فردی و کاری کارمندان) اشاره کرد.
در ادامه مدل‌های دیگری نیز به واکاوی عمیق عوامل درون سازمانی مانند سیاست‌ها و رهبری استراتژی‌ سازمان  یا برون سازمانی مانند عوامل محیطی، بازار کار، الزامات قانونی اثرگذار بر نظام جبران خدمات پرداختند. در این مدل‌ها به جزئیات ابعاد غیرمالی موثر بر جبران خدمات پرداخته شده است.
یک سیستم جبران خدمات به خوبی طراحی شده می‌تواند حس تعلق شغلی و نگهداشت سرمایه انسانی را افزایش دهد و به ایجاد انگیزه در کارمندان در دستیابی به اهداف تجاری کمک کند. جدیدترین مفهوم جبران خدمات، جبران خدمات کل نامیده شده است که همه نوع پرداخت (مستقیم و غیرمستقیم، درونی و بیرونی) را شامل می‌شود.
به دیگر معنا کلیه دارایی‌های مشهود و نامشهود سازمان را مورد توجه قرار می‌دهد. سیستم جبران خدمات کل باید به عنوان یک دارایی استراتژیک به جای هزینه در شرکت مورد توجه قرار گیرد. بنابراین باید همه ابعاد نرم و سخت مدل جبران خدمات توجه شود.
شاید در جستجوی خود به کلماتی مانند نظام حقوق و دستمزد، پاداش (Reward)، پاداش کل، جبران خدمات برخورد کنید و نمی‌دانید که این واژه‌ها چه تفاوتی باهم دارند. حقیقت این است که حقوق و دستمزد بخشی از نظام جبران خدمات کل می‌باشد، پاداش نیز در نظر پژوهشگران اروپایی معنای جبران خدمات را داده و از این اصطلاح برای بیان آن استفاده می‌کنند.
در حالی که پاداش در فرهنگ امریکایی و در کشور ما به معنای ارایه جوایز، امکانات و تسهیلاتی فرای حقوق و دستمزد نیروها تلقی می‌شود و به عنوان جزیی از جبران خدمات مانند مزایا محسوب می‌گردد. پس جبران خدمات، کلیه ابعاد مالی و غیرمالی را در بر می‌گیرد و با معادل اروپایی خود یعنی پاداش کل معنای مشابهی دارد.
حالا باید بدانیم یک سیستم جبران خدمات کل چه ویژگی‌هایی را باید داشته باشد تا بهترین نتیجه را برای فرد و سازمان به ارمغان بیاورد. ویژگی سیستم جبران خدمات کل شامل موارد زیر است:

• ایجاد انگیزه نماید
• اقتصادی و مؤثر باشد
• سازمان را قادر سازد با سازمان‌های دیگر رقابت کند
• منطقی باشد و کارکنان منطقی بودن آن را بپذیرند
• منصفانه و عادلانه باشد
• برای امرار معاش کافی باشد
• شرایط لازم برای رشد و پیشرفت نیروها را فراهم کند

ارزش نسبی مشاغل مختلف در سازمان، ارزش نسبی کارکنان، سطح حقوق و دستمزدهای رایج، نقش اتحادیه‌ها و اوضاع اقتصادی کشور از جمله عوامل مهمی هستند که باید در هنگام طراحی سیستم جبران خدمات در نظر گرفته شوند. مراحل مختلف طراحی سیستم جبران خدمات عبارتند از:

• تجزیه و تحلیل شغل
•  شرح شغل
•  ارزشیابی شغل
•  بررسی نرخ حقوق و دستمزدهای متداول
•  تعیین نرخ پرداخت
•  تعدیل و ترمیم سیستم پرداخت‌ باید انعطاف‌پذیر بوده، قابلیت تطابق با نوسانات اقتصادی و روندهای اجتماعی را هم داشته باشد.
•  ارزیابی تفاضلی حقوق و دستمزد‌ به وسیله ارزیابی عملکرد، گروه و پایه شغلی کارکنان بدرستی معین و متناسب با آن حقوق پرداخت می‌شود. بدین ترتیب، یک سیستم تفاضلی حقوق و دستمزد در سازمان به وجود می‌آید که براساس آن، نیروها متناسب با تحصیلات، مهارت، تخصص و سایر ویژگی‌هایش حقوق دریافت می‌کنند.
•  بررسی قوانین و مقررات درون سازمانی
•  بررسی قوانین و مقررات دولتی حاکم بر پرداخت
• بررسی و پیاده‌سازی ابعاد غیرمالی مانند مزایا، تعادل کار‌ و زندگی، برنامه‌های آموزشی، مربی‌گری، شناخت و عملکرد به عنوان ابعاد نرم مدل جبران خدمات

بنابراین جبران خدمات به هر آن چیزی (مالی یا غیرمالی) گفته می‌شود که فرد از سازمان دریافت می‌کند. مانند دریافت پاداش پولی یا دعوت از همکاران همراه با خانواده در مراسم سازمان. این دریافتی‌ها قاعدتاً به دلیل خدمتی است که فرد به سازمان می‌دهد. این خدمت هم می‌تواند مادی یا معنوی باشد.
با این توصیف، طراحی چنین بسته‌ای کار سهل و آسانی نیست. شاید در ظاهر کاری ساده به نظر آید، ولی در عمل دشواری‌هایی دارد که بعضاً هنوز محل سوال و چالش است. مانند نسبت پرداخت‌های مادی به معنوی یا میزان اتصال پرداخت به عملکرد. با این رویکرد یک بسته جبران خدمات در نهایت بایستی این اهداف را دریابد:
۱‌. عدالت درونی و بیرونی (یعنی افراد هم در مورد پرداخت خود متناسب با کار، توانمندی، سختی کار احساس منصفانه داشته باشند و هم در مقایسه با همکاران درون و برون سازمان این ادراک از عدالت در آن‌ها وجود داشته باشد).
۲‌. جذب، توسعه و نگهداشت استعدادهای سازمانی (شاید بهتر باشد برای سرمایه انسانی سازمان زمان و هزینه بیشتری صرف کرد)
۳‌. پاداش به عملکرد مطلوب (قدردانی و ارایه پاداش مالی و غیرمالی به عملکرد مطلوب نیروها، باعث تقویت این کار در خود نیرو و سایر همکاران شده، فرایندهای سازمانی را تسریع داده و نتیجه مطلوبی عاید سازمان می‌کند).

با این دیدگاه و مقدمه می‌توان پنج نکته ذیل را به عنوان پنج کلید طلایی طراحی نظام جبران خدمات در مدیریت منابع انسانی مطرح نمود:

کلید اول: استراتژی پرداخت یکپارچه

توزان و یکپارچگی میان پرداخت مالی و غیر مادی یکی از مهم‌ترین اصول طراحی سیستم جبران خدمات در مدیریت منابع انسانی است. بسته‌های جبران خدمات بایستی به نحوی باشند که بتوانند میان پرداخت‌های مادی و معنوی انسجام و توازن برقرار کنند. در اغلب سازمان‌ها پرداخت‌ها از چندین بخش پرداخت می‌شود و مدیریت واحدی مسئولیت نظارت و کنترل بر آن را برعهده ندارد که این خود باعث ناتوانی در سنجش عادلانه و منصفانه بودن پرداخت‌ها می‌شود.

کلید دوم: شناسایی نیازهای افراد و پرداخت متناسب با آن

نیروها ویژگی‌های متفاوتی دارند، بنابراین نیازهای مختلفی را می‌طلبند. شاید برای یک نیروی متاهل بن خرید برای پاداش مطلوب باشد، ولی برای نیروی دیگر گردهمایی همکاران در سالن‌های ورزشی یا رفتن گروهی با همکاران به مراکز رفاهی اولویت باشد.
پس بهتر است نیروها طبقه‌بندی شده و براساس نیاز آن‌ها بسته‌های جبران خدمات طراحی شود.

کلید سوم: پرداخت براساس عملکرد

این اصل در برخی سازمان‌ها مطلوب است و نتیجه‌ مورد انتظار را ایجاد می‌کند. برای مثال در کارهای گروهی چنانچه پرداخت براساس عملکرد گروه تخصیص داده شود، مسلماً نیروهای پرتلاش فدای نیروهای تنبل و از زیر کار در رو می‌شوند و در نهایت چیزی جز اختلال در روند کاری عاید سازمان نخواهد شد.
پس سازمان و نیروهای خود را خوب بشناسید و در مرحله دوم نوع پرداخت خود را تعیین کنید.

کلید چهارم: طراحی جبران خدمات بر مبنای فرهنگ و رشد سازمان

دوره رشد سازمان و مرحله‌ای که در آن قرار دارد در طراحی بسته‌های جبران خدمات موثر است. اگر سازمان در مرحله رشد خود قرار دارد پس باید به نیروها بسته‌های تشویقی داده شود. اگر در دوره بلوغ است باید در هزینه‌ها صرفه‌جویی شود.
هم‌چنین فرهنگ سازمان هم نوع پرداخت‌های مالی و غیرمالی را تعیین می‌کند. فرهنگ خلاق، فرهنگ مشارکتی، فرهنگ اتوماسیون و فرهنگ‌های دیگر هر کدام نیازهای متفاوتی داشته و بسته جبران خدمات باید براساس آن طراحی شود.

کلید پنجم: شفافیت و اطلاع‌رسانی

برخی شرکت‌ها از ابتدای دهه ۹۰ شفافیت مالی را در کشور خود اجرایی کرده‌اند، به نحوی که شما به راحتی می‌توانید بدانید در سازمان مشابه سازمان شما، درآمد یک شغل در مقابل کاری مشخص چقدر است. چرا مشابه آن در سازمان‌های ما وجود ندارد؟
اگر در سازمان‌ها عدالت رعایت شود و براساس استانداردهای داخلی و خارجی سازمان، بسته‌های جبران خدمات تدوین شود، چه دلیلی دارد میزان حقوق و دستمزد نیروها پنهان بماند.
چه دلیلی دارد میزان کارانه‌ها و پاداش‌ها محرمانه بماند؟ هر چند به عقیده‌ عده‌ای از مدیران این کار منجر به از زیر کاردروی و مایوس شدن برخی نیروها می‌شود، اما باید به این نکته دقت کنید چنانچه سیاست‌های جبران خدمات شما شفاف و عادلانه اخذ و اجرا شود، جای هیج نگرانی نخواهد بود و نتیجه این شفافیت تلاش بیشتر نیروها برای انجام هر چه بهتر وظایف خود، تعامل بهتر با همکاران و مدیران خواهد بود تا بتوانند مسیر شغلی روشنی را در آینده برای خود رقم زنند.
مدیران منابع انسانی در حوزه جبران خدمات باید تلاش کنند تا انتظارات کارکنان را نسبت به سیاست‌های پرداخت و پاداش با واقعیت تطابق دهند.
در زمان ایجاد تغییر در استراتژی‌های پرداخت باید در نظرداشت که یک تغییر کوچک با تاثیر کم بر تعداد اندکی از نیروها تاثیر خواهد گذاشت، در حالیکه یک تغییر بزرگ، خوب یا بد، پیچیده‌تر خواهد بود و تاثیر بیشتری بر تعداد بیشتری از نیروها خواهد گذاشت و این نیازمند برنامه‌ریزی دقیق خواهد بود.

روابط کارمند و مدیر

در قلب روابط کاری، آرزوی مدیر و کارمند این است که سازمانی کارآمد و اثربخش خلق کنند. هنگامی که این اتفاق می‌افتد، مدیریت، برنامه‌ریزی، سازماندهی و هدایت کار را به گونه‌ای انجام می‌دهد که کارمندان نقش‌ها و مسئولیت‌های خود را به گونه‌ای درک کنند که بتوانند نتایج مورد نظر را تولید نمایند.
در نتیجه یک محیط کاری سالم با روابط کاری قوی میان همه بوجود می‌آید. بنابراین کارکنان فرصتی برای مشارکت داشته و هرکدام به عنوان بخشی از تلاش جمعی واحد مورد ارزیابی قرار می‌گیرند. از همه مهمتر احترام متقابل میان مدیریت و کارمندان بوجود می‌آید و همه راضی هستند.
دستیابی و حفظ این حالت ایده‌آل همیشه اتفاق نمی‌افتد. برخی اوقات ممکن است ناهمسانی و درگیری بوجود آید. تضاد و سایر عوامل، پویایی گروهی را به چالش می‌کشد، بعضی اوقات مدیران و سرپرستان نیروها و سازمان را به شایستگی هدایت نمی‌کنند یا به مسائل درون سازمان توجه نمی‌کنند.
ترجیح مدیران و سرپرستان این است که بر پیشرفت تأکید کنند، اما آن‌ها در ابتدا باید مسئولیت‌های خود را درک کنند و بتوانند در هنگام بروز مشکل، سیستم و نیروها را به درستی هدایت کنند.
لازمه این کار ایجاد روابط دوستانه و مبتنی بر استانداردهای جهانی است. تا زمانی که نیروها و مدیران نتوانند با هم صحبت کرده و حرف یکدیگر را بفهمند، نه تنها سازمان پیشرفت نخواهد کرد، بلکه عاقبتی جز در جا زدن و پسرفت در پیش رو نخواهد داشت.
نمونه بارز از عدم وجود روابط سازنده میان مدیر و کارمندان، وزارت خانه‌های کشور است. چند روز پیش بنده برای دیدار یکی از معاونین ارشد درمانی به وزارت بهداشت مراجعه کردم. شاید باورتان نشود، اما از اطلاعات تا خود طبقه مخصوص معاون مورد نظر، هیچ یک از نیروهای سازمانی به این عریض و طویلی نام مدیر مربوطه را نمی‌شناختند.
شاید با خودتان بگویید وزارت خانه سازمانی بسیار بزرگ با تعداد عظیمی از کارکنان و طبیعی است که نام همه مدیران در خاطر کارکنان نباشد. اما نکته جالب توجه اینجاست که خود کارکنان طبقه مرتبط با کار بنده نیز معاون مربوطه را نمی‌شناختند.
شاید در اطرافیان شما کارکنانی باشند که در ادارات و وزارت خانه‌های دولتی مشغول به کار باشند، تا به حال با آن‌ها در مورد ارتباطات درون سازمانی میان کارمندان و مدیران چیزی شنیده‌اید؟ تا به حال شنیدید در این سازمان‌ها مدیران ارشد با کارکنان جلسات معارفه داشته باشند یا جلساتی برگزار شود تا نیروها بتوانند با مدیران ارشد سازمان تعاملاتی رو در رو داشته باشند؟ پاسخ در اغلب موارد منفی است.

مهم‌ترین عنصر ایجادکننده روابط سازنده میان کارمند و مدیر، اعتماد دو جانبه میان آن‌ها می‌باشد. شاید بتوان گفت این روابط در واقع قرارداد روانشناختی مثبتی است که میان آن‌ها شکل می‌گیرد. شاید از خودتون بپرسید این قرارداد روانشناختی مثبت چه معنایی دارد؟
قرارداد روانشناسی یک سیستم اعتقادی است که شامل اقداماتی است که کارکنان معتقدند از آن‌ها انتظار می‌رود انجام دهند و از نظر مدیران توقعات مورد انتظار نیروها از آن‌ها و سازمان می‌باشد. در واقع مجموعه‌ای از انتظارات متقابل بین یک کارمند، مدیر است.
همانطور که توسط گست و همکاران وی بیان شده است، روابط میان کارمند و مدیر، مفروضات، انتظارات، وعده‌ها و تعهدات متقابل است. این انتظارات، نگرش ها و احساساتی را ایجاد می‌کند که رفتار را تشکیل می‌دهد و تحت کنترل هر دو طرف است.
قرارداد روانشناختی می‌تواند برخی از نشانه‌های پاسخ به دو پرسش اساسی مرتبط با اشتغال را بیان کند که افراد با خود می‌گویند: «چه انتظاری می‌توانم از سازمان داشته باشم؟» و «چه چیزی باید به طور منطقی انتظار داشته باشم که در واقعیت نیز در سازمان رخ دهد؟» اما اغلب غیرممکن است تا اطمینان حاصل شود که قرارداد روانشناختی توسط هر یک از طرفین به طور کامل در رابطه با اشتغال درک شود.
کارکنان ممکن است انتظار داشته باشند که به طور برابر براساس موازین انسانی با آن‌ها رفتار کنند، کارهایی به آن‌ها سپرده شود که متناسب با توانایی‌هایشان باشد، به طور صحیح به آن‌ها پاداش داده شود، به نحوی که بتوانند فرصت کافی برای رشد بیشتر را داشته و توانمندی‌های خود را در سازمان بکار گیرند.
از طرفی مدیر یا سازمان از نیروها انتظار کار بیشتر، رعایت قوانین سازمان، همکاری با تیم‌های کاری، درک شرایط چالش‌پذیر پیش روی سازمان را داشته باشند. گاهی اوقات این مفروضات و انتظارات معقول و منطقی است، اما گاهی اوقات اینطور نیست.
سوء تفاهم‌های متقابل ‌‌می‌توانند اصطکاک میان کارمند و مدیر را بیشتر کرده و استرس ایجاد نماید و منجر به عملکرد ضعیف یا خاتمه رابطه کاری شود. پس با شناخت دو طرف و برقراری ارتباط اثربخش می‌توان پایه‌های یک همکاری دو سو سود را بنا نهاد.

مدیریت ریسک

مدیریت ریسک فرآیند شناسایی، ارزیابی و کنترل تهدیدها برای تعیین سرمایه و سود سازمان است. این تهدیدات یا خطرات می‌تواند ناشی از طیف گسترده‌ای از منابع، از جمله عدم اطمینان مالی، بدهی‌های قانونی، خطاهای مدیریت استراتژیک، حوادث و بلایای رخ داده شده باشد.
در سازمان‌های فناوری محور، تهدیدات امنیتی فناوری اطلاعات و خطرات مربوط به داده‌ها و استراتژی‌های مدیریت ریسک برای کاهش آن‌ها، برای شرکت‌های دیجیتالی اولویت اصلی بوده است. در نتیجه، برنامه مدیریت ریسک به طور فزاینده‌ای شامل فرآیندهای سازمان‌ها برای شناسایی و کنترل تهدیدات بر دارایی‌های دیجیتالی آن‌ها، از جمله داده‌های اختصاصی شرکت‌ها، اطلاعات شخصی مشتری و مالکیت معنوی است.
هر سازمانی با خسارات ناشی از حوادث غیرمترقبه و مضر که می‌تواند برای شرکت هزینه‌هایی را به همراه داشته باشد یا باعث متوقف شدن فعالیت‌های آن به طور دائمی شود، روبرو می‌باشد. مدیریت ریسک به سازمان‌ها اجازه می‌دهد تا با به حداقل رساندن خطرات و هزینه‌های اضافی قبل از وقوع، برای اتفاقات غیرمنتظره آتی خود را آماده کنند.

اهمیت مدیریت ریسک چیست؟

با اجرای یک برنامه مدیریت ریسک و در نظر گرفتن خطرات یا رویدادهای مختلف احتمالی قبل از وقوع آن، یک سازمان می‌تواند از آینده خود محافظت کند. این امر به این دلیل است که یک برنامه مدیریت ریسک قوی به یک شرکت کمک می‌کند تا روش‌هایی را برای جلوگیری از تهدیدهای احتمالی آتی ایجاد کرده و تأثیر آن‌ها را در صورت بروز و مقابله با نتایج به حداقل برساند.
این توانایی درک و کنترل ریسک باعث می‌شود سازمان‌ها نسبت به تصمیمات تجاری خود اعتمادبه‌نفس بیشتری داشته باشند. بعلاوه، اصول حاکمیت قوی شرکت که به طور خاص روی مدیریت ریسک متمرکز است، می‌تواند به یک شرکت کمک کند تا به اهداف خود برسد.
از دیگر مزایای مهم مدیریت ریسک در مدیریت منابع انسانی می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

•  ایجاد یک محیط کسب و کار امن و ایمن برای کلیه کارمندان و مشتریان
•  ثبات عملیات تجاری را افزایش می‌دهد و ضمن اینکه مسئولیت قانونی را نیز کاهش می‌دهد
•  از حوادثی که برای شرکت و محیط زیست مضر باشد، محافظت می‌کند
• ‌ از همه افراد و دارایی‌های درگیر در برابر آسیب‌های احتمالی محافظت می‌کند
•  به منظور صرفه‌جویی در حق بیمه غیرضروری، به تأمین نیازهای بیمه‌ای سازمان کمک می‌کند

 استراتژی‌های مدیریت ریسک همچنین باید به سؤالات زیر پاسخ دهد

•  چه اشتباهی ممکن است انجام شود؟
• چه تأثیری در سازمان خواهد داشت؟ احتمال وقوع این رویداد و اینکه آیا تأثیر بزرگی یا کوچک خواهد داشت را در نظر بگیرید.
• چه کاری می‌توان انجام داد؟ برای جلوگیری از ضرر چه اقداماتی می‌توان انجام داد؟ در صورت بروز ضرر، می‌توان شرایط را بازیابی کرد؟
•  اگر اتفاقی بیفتد، سازمان چگونه هزینه آن را پرداخت می‌کند؟

رویکردهای مدیریت ریسک

پس از شناسایی خطرات خاص شرکت و اجرای فرایند مدیریت ریسک، چندین استراتژی مختلف وجود دارد که شرکت‌ها می‌توانند در مورد انواع مختلف ریسک در نظر بگیرند:
اجتناب از خطر: در حالی که حذف کامل همه ریسک‌ها به ندرت امکان‌پذیر است، یک استراتژی اجتناب از ریسک طراحی می‌شود تا برای جلوگیری از عواقب پرهزینه و مخرب یک رویداد آسیب زا دست به کار شود.
کاهش خطر: شرکت‌ها گاهی اوقات قادر به کاهش میزان تأثیر برخی خطرات در فرآیندهای شرکت هستند. این امر با تنظیم جنبه‌های مشخصی از برنامه کلی پروژه یا فرآیند شرکت یا کاهش دامنه آن حاصل می‌شود.
مشارکت در خطر: بعضی اوقات، عواقب یک خطر مشترک است، یا در بین چندین شرکت کننده پروژه یا بخش‌های تجاری توزیع می‌شود. این خطر همچنین می‌تواند با شخص ثالث مانند فروشنده یا شریک تجاری مشترک همراه باشد.
حفظ ریسک: بعضی اوقات، شرکت‌ها به این نتیجه می‌رسند که یک ریسک از دیدگاه تجاری ارزشمند و سودآور بوده تا هزینه بر. پس تصمیم می‌گیرند خطر را حفظ کرده و با هر گونه اقدام احتمالی مقابله کنند. اگر سود پیش‌بینی شده از یک پروژه بیشتر از هزینه‌های خطر احتمالی آن باشد، شرکت‌ها معمولاً سطح مشخصی از خطر را حفظ می‌کنند.

مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد فرایندی یا سیستمی است که توسط آن یک سازمان عملکرد نیروی کار خود را اندازه‌گیری و بهبود می‌بخشد. یک سازمان ممکن است از مدیریت عملکرد برای نظارت بر عملکرد در سطح سازمانی، دپارتمانی یا تیم و سطح فردی استفاده کند. عناصر مشترک سیستم مدیریت عملکرد عبارتند از:

• مرور عملکرد
• مدیریت یک به یک
• بازخورد همکاران
• برنامه‌های بهبود عملکرد
• تنظیم هدف و ردیابی
• جوایز و برنامه‌های تشخیص

در یک سیستم معمولی مدیریت عملکرد، مدیران وظیفه پیگیری و توسعه عملکرد را با اعضای تیم خود و سپس گزارش به تیم رهبری بالاتر دارند. در گذشته، فرایند مدیریت عملکرد اغلب شامل یک دور از بررسی عملکرد سالانه برای هر کارمند بود.
با این حال، از آنجا که تحقیقات بیشتر و بیشتر اثربخشی بازخورد را نشان می‌دهد، مديريت عملكرد صرفاً با برگزاری يک جلسه ساليانه ارزيابی عملكرد محقق نمی‌شود. تک تک كاركنان مسئول مديريت عملكرد خود هستند. این نوع مدیریت عملکرد می‌تواند به کارکنان کمک کند تا مرتباً اهداف خود و اهداف شرکت را درک و به هم نزدیک کنند و به جای تلاش برای یک دوره مثلاً در پایان هر سال، مرتباً به دنبال تغییرات کوچک در جهت بهبود باشند.
فرایندهای مدیریت عملکرد، انتظارات فردی و عملکرد را تعیین می‌کند، عملکرد را در برابر این انتظارات ارزیابی می‌کند، بازخورد منظم سازنده را فراهم می‌کند و نتایج برنامه‌های مورد توافق برای بهبود و مدیریت عملکرد، یادگیری و توسعه شخصی را فراهم می‌آورد.
همچنین وسیله‌ای برای ارائه انگیزه غیرمالی هستند و همچنین ممکن است تصمیمات مربوط به پرداخت مشروط را اعلام نمایند. به عنوان مثال، مدیریت عملکرد ممکن است یک فعالیت مبتنی بر جبران خدمات باشد یا غیر متمرکز در سازمان‌های خطی فرض شود. می‌توان آن را به طور رسمی مدیریت کرد یا غیر رسمی.
استراتژی‌های مديريت عملكرد به مسائلی چون نحوه مديريت عملکرد شركت براي حصول به اهداف تعيين شده می‌پردازند. اين استراتژی‌ها به روش‌های ارزيابی عملكردی اطلاق می‌گردند كه به چهار پرسش زير می‌پردازند.

•  نظر مشتريان درباره ما چيست؟
•  ما بايد در چه چيزی ممتاز بشويم؟
•  آيا می‌توانيم باز هم بهتر شويم؟
•  نظر ما درباره سهامداران چيست؟

اما مدیریت عملكرد مربوط به كاركنان است و فرآيندهای مديريت روی نحوه عملكرد افراد و گروه‌ها تمركز می‌كند. عملكردی كه می‌توان آن را از طريق برنامه‌ريزی توسعه‌فردی و گروهی بهبود بخشيد. بايد تأكيد كرد كه استراتژی مديريت عملكرد، درباره ارزيابی كاركنان توسط مديران و ارزيابی عملكرد گذشته آن‌ها نمی‌باشد.
مديريت عملكرد فرآيندی است استراتژيک زيرا به آينده و به توسعه می‌نگرد. مديريت عملكرد چارچوبی ارائه می‌كند كه براساس آن مديران می‌توانند به جای دستور دادن به كاركنان، از آن‌ها حمايت كنند. البته اگر مديريت، عملكرد را فرآيندی تغييردهنده بداند نه ارزيابی‌كننده.
حالا که در مورد سیستم‌های منابع انسانی نوشتیم، به یک نکته خیلی مهم باید توجه کنید. اینکه این سیستم‌های منابع انسانی توسط گروه‌هایی باید انجام شوند. یعنی کننده‌ این کار و عمل آن‌ها چگونه است؟ آنچه در بالا ذکر شد از فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی است اما خود منابع انسانی در سازمان چه فرایندهایی را در پیش دارد؟ در زیر این فرایندهای مهم سه‌گانه مدیریت منابع انسانی ارايه می‌شود.

فرایندهای سه‌گانه منابع انسانی

فرایندهای سه‌گانه منابع انسانی شامل مراحل زیر می‌باشد:
۱. برنامه‌ریزی منابع انسانی: کلیه مراحل منابع انسانی از ابتدا تا انتها باید برنامه‌ریزی شود که این برنامه‌ریزی نقطه شروع همه کارها محسوب می‌شود.
۲‌. عملیاتی کردن آنچه در فرایند پیشین طراحی شده است: این کار نیز توسط تیم عملیاتی منابع انسانی یعنی مدیریت منابع انسانی انجام می‌شود که براساس نوع برنامه‌ها از یک یا مجموعه‌ای از سیستم‌های منابع انسانی که در بالا ذکر شد استفاده خواهد شد.
۳‌. نیروهای انسانی: شامل کارمندان، کارگران و بخش‌های منابع انسانی که در اجرایی سازی فرایندهای مرحله پیشین کمک شایانی کرده و در واقع همان سرمایه‌های کلیدی سازمان هستند که واحد منابع انسانی برای آن‌ها تشکیل و تاسیس شده است.

استراتژی‌های منابع انسانی

سازمان‌ها برای کسب مزیت رقابتی، استراتژی‌های متناسب با اهداف و ماموریت‌های سازمان را سرلوحه اعمال خود قرار می‌دهند. یکی از این استراتژی‌ها، استراتژی تمایز پورتر می‌باشد. سازمان به منظور داشتن محصول و خدمتی منحصربه‌فرد و با کیفیت حاضر است هزینه‌های بالایی بپردازد.
از سویی دیگر نیروی انسانی به عنوان هسته مرکزی سازمان، تصمیم‌گیری استراتژی‌های سازمانی را برعهده دارند. بنابراین سازمان نیازمند متخصص متعهد است تا بتواند با دادن آزادی عمل به کارکنان از خلاقیت آن‌ها در ایجاد و بهبود روش‌های کاری بهره بگیرد. در این استراتژی مسیر شغلی هموار بوده و کارکنان می‌توانند در مشاغل مشابه ارتقا یابند. متخصص متعهد نیازمند آموزش‌های بلندمدت بوده تا بتواند تخصص خود را به روز کرده و در جهت بهره‌وری سازمان استفاده کند.
استراتژی‌های منابع انسانی نشان می‌دهد سازمان چگونه باید از هست‌ها به بایدها برسد. به این معنی که در مورد عملکردها و سیاست‌های مدیریت منابع انسانی صحبت می‌کند.
اما نکته هائز اهمیت این است که این استراتژی‌ها باید متناسب با استراتژی‌های سازمان طراحی شوند و به عبارتی باهم یکپارچه و منسجم باشند.
برای مثال استراتژی‌های منابع انسانی تعیین می‌کنند که سازمان چه نوع افرادی را می‌تواند با چه نوع تعهدی و چه نوع پرداختی جذب کند، درصورتی که استراتژی سازمان تمایز و رقابتی باشد، سازمان باید ظرفیت جذب بالقوه خود را بالا ببرد و همچنین آن را پیاده‌سازی کند و به جذب تحقق‌یافته تبدیل کند.
حال آنکه اگر استراتژی سازمان رهبری هزینه باشد، سازمان ممکن است ظرفیت جذب بالقوه بالا داشته باشد، اما تحقق یافته آن پایین باشد.
یکی از مهم‌ترین دیدگاه‌ها در مدیریت استراتژیک منابع انسانی، دیدگاه بامبرگر می‌باشد که اجزای آن به شرح زیر می‌باشد.

بامبرگر باتوجه به نوع نگاه به محیط داخلی و خارجی به نیروی انسانی در یک بعد و باتوجه به الگوی مبتنی بر کنترل فرایند یا بازده در بعد دیگر، الگویی شکل داد، به طوریکه از برخورد دو محور چهار استراتژی ایجاد می‌شود.
در استراتژی کنترل، اگر نتایج، نتیجه محور بوده و از بازار کار داخلی نیرو تامین شود، استراتژی متعهدانه خواهد بود، درحالی که اگر کنترل فرایندها هدف سازمان باشد و از بازار کار خارجی نیرو تامین شود، استراتژی منابع انسانی نیروی کار قراردادی است و به همین ترتیب دو نوع دیگر استراتژی منابع انسانی تعریف می‌شود.
برای مثال در سازمان دانش بنیان به دلیل فضای رقابتی و متمایز بودن معمولاً استراتژی متعهدانه و استراتژی پیمانکارانه متداول است. زیرا هر دو برای سازمان خلق ارزش می‌کنند که قابل کپی‌برداری نیست.
بنابراین می‌توان در سازمان‌های دانش بنیان استراتژی پدرانه و ثانویه را در اهمیت ثانوی قرار دارد و ادعا کرد که در سازمان‌های رقابتی و دانش بنیان پیشرو، این دو استراتژی اثر اندکی دارند.
ميزان همسويی راهبرد مدیریت منابع انسانی با راهبرد كسب وكار به معنای تعيين ميزان جهت‌گيری راهبردی مديريت منابع انسانی و جهت‌گيری بازار كار (کانون توجه) مديريت منابع انسانی است. تحقيقات نشان می‌دهند كه بسياری از سازمان‌ها دارای استراتژی هستند اما به آن عمل نمی‌كنند.
دليل اصلی آن است كه كاركنان و بخش‌های مختلف سازمان پيوستگی لازم را در درک مشترک از استراتژی سازمان ندارند تا بتوانند استراتژی متناسب آن را کار بندند. استراتژی كسب و كار به عنوان مجموعه‌ای از تصميمات درباره مسير يک مؤسسه تعريف می‌شود.
همانطور که در بالا ذکر شد یکی از مهم‌ترین چالش‌های فرا روی تدوین استراتژی منابع انسانی، همراستایی استراتژی منابع انسانی با استراتژی سازمان است. اگر بخش منابع انسانی نتواند خود را با کسب و کار همسو کند، در نتیجه تنها زمان و هزینه در سازمان صرف شده و نتیجه‌ای جز بیشتر شدن شکاف میان این دو نصیب سازمان نخواهد شد.
حتی اگر سازمان بتواند استراتژی منابع انسانی را با استراتژی موردنظر سازمان همراستا کند، باز این سوال وجود دارد که این همراستایی منجر به اجرایی شدن در سازمان خواهد شد؟ حتی اگر سازمانی هدف‌های خود را به خوبی تبیین کرده باشد، باز این سوال وجود دارد که یک سازمان چگونه مطمئن شود، استراتژی منابع انسانی آن از استراتژی‌های تدوین شده‌اش حمایت می‌کند؟ نقش ظرفیت پذیرش تغییر در همراستایی استراتژی منابع انسانی با استراتژی سازمان چیست؟
نقش صلاحیت نگرش افراد به عنوان کلیدی‌ترین عضو سازمان در این همراستایی به چه صورت می‌باشد؟ ابعاد صلاحیت نگرش چه طور می‌تواند بر اجرایی‌سازی همراستایی اثر گذارد؟ چه رابطه‌ای میان صلاحیت نگرش افراد، استراتژی سازمان و استراتژی منابع انسانی وجود دارد و چگونه می‌توان آن‌ها را باهم ترکیب کرد، به این ترتیب مزیت رقابتی سازمان را تقویت نمود؟
در مسیر همراستایی استراتژی مدیریت منابع انسانی و سازمان مولفه‌هایی چون فرهنگ، چرخه عمر سازمان، سیاست‌ها و قواعد سازمان، نقش گروه‌های رسمی و غیر رسمی، نوآوری، ساختار سازمان و سبک رهبری و موارد دیگر موثرند. شرط لازم و کافی برای اجرایی شدن استراتژی منابع انسانی منتخب یا استراتژی سازمان، بالابودن ظرفیت پذیرش این تغییرات است.
چنانچه چالش ظرفیت پذیرش این تغییرات توسط مولفه‌های آن واکاوی نگردد، همراستایی به درستی انجام نخواهد شد. تغيير سريع استراتژی‌ها به علت دانش و تكنولوژی، تغيير نگرش‌ها و نيازهای افراد، تغيير در روابط انسانی و تغيير در تمام جنبه‌های زندگی و تمدن سبب پيدايش تغييرات زيادی در سازمان‌ها، افراد، عملکرد و ارتباطات سازمانی می‌شود.
این تغییرات نیازمند دانش و توانمندی کافی از سوی مدیران است تا بتوانند با سیستم‌های در حال تغییر هماهنگ شوند. مدیران و بویژه مدیران منابع انسانی باید بتوانند نگرش کارکنان، ساختار سازمان، سیستم‌های منابع انسانی را به گونه‌ای تغییر دهند که هم از یک سو همسان با تغییرات محیط درونی و بیرونی سازمان باشد و از سوی دیگر منجر به دلسردی نیروها و مقاومت آن‌ها در برابر تغییر نشود.

مدیریت استراتژیک منابع انسانی (Strategic Human Resource Management)

روند استراتژیک مدیریت منابع انسانی (SHRM) رویکردی به منظور توسعه و اجرای استراتژی‌های منابع انسانی است که با استراتژی‌های کسب و کار ادغام شده و سازمان را قادر می‌سازد تا به اهداف خود دست یابد.
این یک مفهوم کلی از چگونگی دستیابی به یکپارچگی یا «تناسب» میان منابع انسانی و استراتژی‌های تجاری است، مزایایی که از دید طولانی مدت در مورد اینکه منابع انسانی به کجا می‌رود و چگونه می‌توان به آنجا رسید، چگونگی حمایت از استراتژی‌های منابع انسانی منسجم و توسعه‌یافته و پیاده‌سازی آن‌ها را بر عهده دارد.
همچنین چگونگی عملکرد اعضای منابع انسانی بر رویکردهای استراتژیک به صورت روزانه را مورد بررسی قرار می‌دهد. این بدان معناست که آن‌ها به عنوان بخشی از تیم مدیریت فعالیت می‌کنند تا اطمینان حاصل شود که فعالیت‌های منابع انسانی از دستیابی به استراتژی‌های کسب و کار در یک سازمان به طور مداوم پشتیبانی می‌کند.

اهداف استراتژیک مدیریت منابع انسانی

هدف اصلی مدیریت استراتژیک منابع انسانی ایجاد توانایی استراتژیک با اطمینان از این است که سازمان با استفاده از کارمندان با مهارت بالا، با حس تعلق خاطر بالا و انگیزه بالا، به مزیت رقابتی پایدار دست یابد. در واقع مدیریت منابع انسانی استراتژیک حول محور یکپارچگی و همسانی حرکت می‌کند تا اطمینان حاصل کند که مدیریت منابع انسانی به طور کامل با استراتژی و نیازهای استراتژیک سازمان همسان باشد، سیاست‌های منابع انسانی هم در حوزه‌های سیاست و هم در سلسله مراتب منسجم باشد و شیوه‌های کاری منابع انسانی که توسط مدیران و کارمندان خط انجام می‌شود، به عنوان بخشی از کارهای روزمره خود پذیرفته شده و مورد استفاده قرار گیرد.
در مدیریت استراتژیک منابع انسانی، سه راهبرد عمده برای دستیابی به مزیت رقابتی توسط پورتر در سال ۱۹۸۵ معرفی شده است که عبارتند از:

•  نوآوری: تبدیل به تولید کننده برتر
• کیفیت: ارائه کالا و خدمات منحصر به فرد به مشتری
• هزینه رهبری: برنامه‌هایی در نتیجه سیاست‌های هدفمند توسط مدیران کارآمد

پس سه راهکار بالا را آویزه گوش خود کنید. اگر می‌خواهید مدیر منابع انسانی خوبی باشید نوآور باشید، روی کیفیت کالا و خدمات تمرکز کنید و برای نیروی انسانی متخصص ارزش قائل شده و برای آن‌ها هزینه کنید.

رفتار سازمانی در مدیریت منابع انسانی

رفتار سازمانی توسط هوچینسکی و بوچانان (۲۰۰۷) به عنوان اصطلاح مورد استفاده برای توصیف «مطالعه ساختار، عملکرد سازمان‌ها و رفتار گروه‌ها و افراد درون آن‌ها» تعریف شد. ویژگی‌های تئوری رفتار سازمانی به شرح زیر است:
یک روش تفکر است: ‌در مورد افراد، گروه‌ها و سازمان‌ها.
چند رشته‌ای است: از اصول، مدل‌ها، تئوری‌ها و روش‌های سایر رشته‌ها استفاده می‌کند.
جهت‌گیری کاملاً انسانی گرایانه دارد: ‌ افراد و نگرش‌ها، درک آن‌ها، ظرفیت‌های یادگیری درون سازمانی، احساسات و اهداف از اهمیت ویژه‌ای برخوردار هستند.
عملکرد محور است: ‌به عوامل مؤثر بر عملکرد و چگونگی بهبود آن می‌پردازد.
استفاده از روش علمی در مطالعه متغیرها و روابط آن بسیار مهم است.
این دیدگاه کاربردی گرا است، به این معنی که نگران ارائه پاسخ‌های مفید به سؤالاتی است که در هنگام مدیریت سازمان‌ها ایجاد می‌شود.
به منظور درک رفتار نیروها، ابتدا باید نقش‌های روانشناسی آن‌ها را درک کرد. این نقش‌های روانشناسی شامل نگرش، شخصیت، ادراک و یادگیری است.

نگرش فرد یعنی ارزیابی وی درباره رویدادی که در حال انجام است. برای مثال جمله «من کارم را دوست دارم»
هر فردی ممکن است در مورد هر چیزی نگرشی داشته باشد، اما در مدیریت منابع انسانی آن دسته از نگرش‌ها بررسی می‌شود که مرتبط با شغل فرد (مانند رضایت شغلی، تناسب شغل و شاغل، پاداش، همکاران و مدیران و..) است.
نگرش افراد با رفتار آن‌ها تعاملی دوسویه دارند و نمی‌توان گفت کدام‌یک بر دیگری اولویت داشته و کدام علت و معلول است.
شخصیت ویژگی‌های روانی دوسویه است که می‌تواند خوب، بد یا متعادل باشد. برای مثال نیروی خوددرا، باهوش، احساساتی، پایدار و…
ادراک هم نوع فهم نیروها از سازمان، مدیران و فرایندهای سازمانی است که به طبع بر رفتار آن‌ها تاثیر شایانی خواهد گذاشت. برای مثال ادراک از عادلانه بودن سیستم‌های پرداخت و پاداش منجر می‌شود نیروها بتوانند با خیالی آسوده و حس اعتماد به سازمان وظایف خود را به بهترین شکل انجام داده و با همکاران و مشتریان بهترین برخورد را داشته باشند.
یادگیری تغییر نسبی در رفتار نیروهاست که در نتیجه آموزش حاصل شده است و در تغییر رفتار نیروها هائز اهمیت است.

چرا رفتار سازمانی در مدیریت منابع انسانی دارای اهمیت است؟

موفقیت یک سازمان تا حد زیادی به مدیریت مؤثر افراد آن بستگی دارد. رفتار افراد درون یک سازمان با ایده‌ها، احساسات و فعالیت‌های آن‌ها در ارتباط است. به منظور مدیریت مؤثر افراد، درک نیازهای آن‌ها بسیار مهم است، اما، از آنجا که رفتار انسان می‌تواند با هر فردی متفاوت باشد، رسیدن به یک راه حل منحصربه‌فرد برای مشکلات سازمانی تقریباً غیرممکن می‌شود. به همین دلیل‌، در نظر گرفتن جنبه‌های روانشناختی و اجتماعی برای طراحی راه‌حل‌های متمرکز بر حل مسائل سازمانی مهم است.
رفتار افراد درون یک سازمان می‌تواند سازمان را بهبود بخشد یا در بهبود کلی آن کمک نماید. به عنوان مثال، برخی از کارمندان ممکن است نسبت به همکاران خود دلسوز و کمک‌کننده باشند که به ایجاد یک فرهنگ کاری حمایتی کمک می‌کنند. این نگرش از خودگذشتگی می‌تواند نتیجه ایمان کارمندان به مدیریت و رضایت و تعهد آن‌ها نسبت به سازمان باشد.

کتاب مبانی رفتار سازمانی اثر استیفن پی. رابینز

با این حال، کارمندی که دیگر به مدیریت اعتماد ندارد یا در جبهه مخالف با سازمان قرار دارد، ممکن است رفتارهای ضد اجتماعی نشان دهد که برای سازمان مضر باشد. رفتار کارکنان تحت تأثیر فرهنگ کار بسیار تأثیرگذار است، به همین ترتیب می‌تواند بر آ‌ن‌ها تأثیر مثبت یا منفی بگذارد.
فرهنگ سازمانی توسط پارامترهای شرکت مانند ارزش‌ها، اعتقادات، هنجارها و اصول، چشم‌اندازها و انتظارات رفتاری در میان موارد دیگر تعریف می‌شود. اینجاست که نقش الزامی فرهنگ در تغییر یا تثبیت رفتار نیروی کار نشان داده می‌شود.
عوامل زیادی وجود دارد که موجب ارتقاء رفتار سازمانی سازنده می‌شود: مانند دستاوردها، خود تحقق بخشیدن، تشویق، تعلق خاطر شغلی و غیره. مدیریت باید سعی کند نیروی محرکه‌ای را ایجاد کند که چنین رفتاری را تحریک می‌کند و سعی کند تا چنین فاکتورهایی را در فرهنگ کاری یکپارچه سازد.
اگر مدیریت بتواند نیازهای انسانی را در یک سازمان به درستی شناسایی کند، می‌تواند در راستای تحقق آن نیازها تلاش کرده و همچنین برنامه‌ها و مشوق‌های جدیدی را برای جلب رضایت کارمندان و تقویت آن‌ها به کار گیرد. علاوه‌براین، مدیریت باید دلیل رفتار مشکل‌ساز درون سازمان‌ها را نیز درک کند و برای رفع علل آن، اقدامات لازم را انجام دهد.
تأثیرگذاری بر رفتار انسان از دیگر جنبه‌های مهم مطالعه رفتار سازمانی است. این موضوع کمک می‌کند تا مدیریت قبل از انجام هرگونه تغییر در سیاست‌ها یا برنامه‌ها، واکنش کارمندان را از قبل ارزیابی کند. به این ترتیب مدیریت می‌تواند روش‌هایی برای کاهش هرگونه درگیری که ممکن است در نتیجه تغییر بوجود بیاید، بکار گیرد.
همچنین، اقدامات خاصی مانند قدرت پردازش، تبلیغات و غیره می‌تواند در ایجاد یک محل کار امن و جذاب کمک کند که به طور مثبتی بر عملکرد کارکنان تأثیر می‌گذارد. به طور خلاصه، سازمان با تجزیه و تحلیل و درک رفتار نیروها در سازمان، سود زیادی را کسب خواهد کرد.

فرهنگ سازمانی

یک فرهنگ حمایتی و پر طرفدار در محل کار می‌تواند تأثیر عمده‌ای بر نگرش و انگیزش نیروها داشته باشد. برخلاف آن، محیطی سرشار از خودخواهی و زیر آبزنی منجر به ایجاد جوی مسموم در میان کارکنان و مدیران شده و در نهایت به ضرر فرد و سازمان تمام می‌شود.
وقتی نیروها، نسبت به ایده‌هایی که ممکن است در نهایت به نفع سازمان باشد، تشویق می‌شوند، اعتمادبه‌نفس بیشتری پیدا خواهند کرد.
پدر مقابل، کارکنان اگر احساس کنند که همکاران، مدیران یا سرپرستان قصد دارند در مقابل رفتار یا پیشنهادات آن‌ها رفتاری کنند که با انتقاد در مقابل بقیه نیروها و خجالت مواجه شوند، سعی در پنهان کردن عقاید خود کرده و تنها به انجام وظایف خود و یا کمتر بسنده می‌کنند که طبیعتا نتیجه‌ای جز کاهش ارتباطات موثر و تضعیف فرایندهای کاری در پی نخواهد داشت.
به طور کلی، کارکنان از طریق معاشرت با افراد دیگر به درک فرهنگ شرکت دست می‌یابند.
برای حل مشکلات سازمانی مرتبط با فرهنگ و جو سازمان، ابتدا لازم است دلیل وقوع آن را شناسایی و درک کنید. اگر مشکلات پیش آمده به دلیل آسیب رساندن به رفتار درون سازمانی باشد، شناخت منبع ایجاد چنین رفتارهایی بسیار مهم است. فقط در این صورت می‌توان اقدامات لازم را برای مقابله با آن و هدایت سازمان در جهت پیشرفت انجام داد.

در اصل، فرهنگ سازمانی ارزش‌ها، رفتارها و دید مشترک است که به یک سازمان کمک می‌کند تا پیشرفت کند. بیایید برای مثال روی یک جنبه از این معانی تمرکز کنیم ‌ «ارزش ها». در این مثال، ما از ارزش‌ها به عنوان یک اصطلاح چتر در کل سازمان استفاده می‌کنیم، اما همچنین به عنوان یک برچسب برای تعریف تعامل روزانه بین کارکنان خاص استفاده می‌کنیم.
به عنوان مثال، شرکت شما ممکن است برای استقلال ارزش قائل باشد. در مقیاس بزرگتر، ممکن است استقلال را با دادن آزادی به نیروها در انجام کارهای سازمانی و شغلی خود تفویض کند. با این حال، برای نفوذ واقعی این فرهنگ، شما می‌خواهید که هر کارمند، از کارآموز تا سرپرست، نسبت به برنامه‌ها و نوع کار خود احساس استقلال عمل داشته باشند.
این احساس تنها زمانی ایجاد می‌شود که شما در واقعیت به آن‌ها آزادی عمل و استقلال دهید و به عنوان هادی در کنار آن‌ها حضور داشته باشید. برای دستیابی به این اهداف، تشخیص تفاوت میان «ارزش» و «رفتار» مهم است.
ممکن است شرکت شما برای مهربانی ارزش قائل باشد، اما برای ایجاد فرهنگ دلسوزانه، باید اطمینان حاصل کنید که هر کارمند از رفتارهای خاصی پیروی می‌کند.
مهربانی می‌تواند هر معنایی داشته باشد، از رفتار مبتنی بر از خود گذشتگی نیروها تا پذیرش ایده‌های مختلف در جلسات مختلف تعریف شود. به این معنی که این ارزش برای کارکنان نیز ارزش تلقی شده و در رفتار آن‌ها تاثیرگذار است.
بنابراین، بسیار مهم است که دیدگاه مشترک میان شما وجود داشته باشد. بدون داشتن دید مشترک، کارکنانتان به سختی با هم کار می‌کنند تا به یک هدف مشترک برسند، تصمیم گیری‌های مؤثری نداشته و شرکت را به عقب سوق می‌دهند. علاوه بر این، دیدگاه شما به عنوان مدیر منابع انسانی، عاملی محرک است که می‌تواند کارمندان را در هنگام سخت شدن کار، به هم نزدیک کند.
مثالی مناسب از این نوع فرهنگ، شرکت اپسان است. این شرکت یکی از زیر مجموعه‌های هولدینگ فناپ می‌باشد که در زمینه فناوری اطلاعات فعالیت می‌کند. در این شرکت، به علت وجود فرهنگ مشارکتی و حمایتی همراه با ایجاد محیطی جذاب در محل کار، نیروها به صورت کاملا خود مختار و براساس ساعت کاری شناور کار می‌کنند. به طبع با اینکار نیروها امکان مدیریت و برنامه‌ریزی زمان خود را یاد می‌گیرند.
همچنین این استقلال عمل، حس ارزشمندی به نیروها داده و با خود فکر می‌کنند سازمان و مدیریت به آن‌ها اعتماد داشته و رابطه‌ای مبتنی بر صداقت و احترام میان آن‌ها بوجود می‌آید. اما باید به این نکته توجه کنید که این نوع فرهنگ سازمانی، شاید در یک سازمان نفت و گازی یا خودرو مناسب نباشد و به جای تسهیل فرایندهای سازمانی، خود عاملی مخرب در جهت بهبود فرایندهای سازمانی شود.
بنابراین قدم اول این است که سازمان و نیروهای خود را بشناسید. مشاغل و فرایندهای سازمان را مطالعه کنید و به آن‌ها تسلط داشته باشید. پس برای سازمان خود چشم‌انداز داشته باشید.
اینکه قرار است به کجا بروید و چگونه قرار است تا به مقصد برسید. یک چشم‌انداز به یک شرکت کمک می‌کند تا رشد کند و افراد سازمان را قادر می‌سازد در مسیر خود قرار بگیرند و تصمیمات مناسبی را بگیرند.
هنگامی که با چالش‌هایی روبرو هستیم، ممکن است کارکنان خوش‌بین از خود بپرسند ، «خوب، آیا این خوش‌بینی ما گسترش می‌یابد یا مخالف رسالت ما است؟» در حالت ایده‌آل، چشم‌انداز به عنوان یک امر مشترک عمل می‌کند و رهبران را قادر می‌سازد تا گامی به عقب بردارند و استقلال بیشتری در سازمان ایجاد کنند. شاید از خود بپرسید اصلاً ویژگی فرهنگ سازمانی چیست؟

ویژگی‌های فرهنگ سازمانی

فرهنگ سازمانی موضوعی است که از دیرباز از زمان شروع به کار سازمان‌ها مطرح شده است. فرهنگ سازمانی بسته به ماهیت سازمان‌ها و نوع نگاه آن‌ها متفاوت است. اما ویژگی‌هایی دارد که در بیشتر سازمان‌ها مشترک می‌باشد و به شرح زیر است:

• فرهنگ سازمان آموختنی است. به این معنا که فرهنگ غریزی و نه ذاتی است. پس با آموزش در سازمان فراگرفته می‌شود
• فرهنگ انتقال داده می‌شود. پس نیروها می‌توانند عادت‌های سازنده آموخته‌شده خود را به دیگر همکاران انتقال دهند
• فرهنگ پدیده‌ای ذهنی و تصوری است. عادت‌های گروهی كه فرهنگ از آن‌ها پدید می‌آید به‌صورت هنجارها یا الگوهای رفتاری، آرمانی ذهنی تبدیل می‌شوند
• فرهنگ قابلیت سازگاری و ارتقا و پیشرفت دارد. به این معنا که با تغییرات محیط داخلی و خارجی سازمان و براساس نظرات افراد بهبود یا تضعیف می‌شود

عوامل و اجزای فرهنگ سازمانی

فرهنگ سازمان از دو بخش اصلی تشکیل شده است. پوسته‌ اولیه فرهنگ سازمانی ارزش‌ها و باورهای درون سازمان است که در تک تک افراد سازمان وجود دارد. این ارزش‌ها و باورها در رفتار، پوشش، مراسم و تفکرات نیروها نشان داده شده است. لایه زیرین، که ارزش‌های زیربنای، مفروضات، باورها و فرایندهای فکری افراد و گروه‌های سازمانی را تشکیل می‌دهد.
وقتی دربارۀ فرهنگ صحبت می‌شود، منظور فرهنگ مسلط و غالب آن سازمان است كه نشان‌دهندۀ شخصیت متمایز سازمان از سازمان‌های دیگر است. بسیاری از سازمان‌ها دارای یك فرهنگ غالب و یك‌سری پاره فرهنگ‌ها هستند که در درون گروه‌ها و واحدهای سازمانی نهفته است.
فرهنگ مشترك سازمان یا فرهنگ غالب بیانگر ارزش‌های اصلی است که در تک تک افراد سازمان نهادینه شده و با آن عجین شده‌ است.
پس به این نکته مهم توجه کنید که ایجاد فرهنگ سازمانی غنی و سازگار با نوع سازمان و نیروهای آن اصلا کار ساده‌ای نیست و نیازمند ماه‌ها و شاید سال‌ها تلاش مدیران و سرپرستان مرتبط می‌باشد تا بتوانند با کم رنگ کردن خرده فرهنگ‌های مخرب، فرهنگی غنی همسان با استراتژی‌ها و اهداف سازمان نهادینه کنند.

جو سازمانی و تفاوت آن با فرهنگ سازمانی

جو و فرهنگ سازمانی هر دو مقولاتی هستند که برای توصیف ویژگی‌های سازمان و واحدهای مربوطه استفاده می‌شوند. علی‌رغم ارتباط زیاد بین دو مفهوم، همچنان از یکدیگر متمایز می‌باشند.
جو سازمانی به تمام محیط داخلی سازمان اشاره دارد. به عبارت دیگر جو سازمان شامل مجموعه‌ای از ویژگی‌هاست که به وسیله اعضای سازمان مشاهده شده است. جو سازمانی و فرهنگ سازمانی در معنا وجوه مشترکی دارند . هر دو الزاماً به صورت جمعی مطرح می‌شوند و در طول زمان کوتاه پایدار هستند، ولی فرهنگ سازمانی در طول زمان از جو سازمانی پایدارتر است.
این دو مفهوم وجوه افتراق نیز دارند. جو به صورت احساس مشترک مشاهده می‌شود، حال این که فرهنگ به صورت باورها یا فرضیات مشترک قابل توصیف است. جو سازمانی از سطح فرد آغاز می‌شود و به سوی جمع تسری پیدا می‌کند، ولی فرهنگ سازمانی وابسته به جمع است و بر فرد تاثیر می‌گذارد.
جو سازمانی به تمام محیط داخلی سازمان اشاره دارد. به عبارت دیگر جو سازمان شامل مجموعه‌ای از ویژگی‌هاست که به وسیله اعضای سازمان مشاهده شده است که براساس آن:

• سازمان را شرح می‌دهند
• یک سازمان را از سایر سازمان‌ها مجزا می‌کند
• در طول زمان نسبتاً بادوام است
• افراد از آن اثر می‌پذیرند و هدایت می‌شوند

بعضی از ویژگی‌های جو سازمانی که حاصل مطالعات مختلف است عبارتند از:

• میزان استقلال فردی که به اعضاء سازمان داده شده است
• ‌ میزان و درجه‌ای که سرپرستان، اهداف ارتباطی، قوانین و شیوه‌ها را برای زیردستان تعیین می‌کنند
• رفتارهای پاداش داده شده بوسیله سازمان و انواع پاداش‌های پیشنهادی
• ‌ ملاحظه، صمیمیت و حمایت زیردستان از سوی سرپرستان
• جوسازمانی پاسخی به تغییرات کوتاه مدت درون و برون سازمانی است و برحسب موقعیت و تعاملات گروهی پدیدار می‌شود و از فرهنگ سازمانی خردتر و جزئی‌تر است

برای تعیین، تبیین و تحلیل فرهنگ و جو سازمانی، می‌توان از طرق مختلف دریک سازمان اقدام نمود. بررسی فرهنگ سازمانی به طرق مختلف صورت می‌گیرد که براساس مدل‌های مختلفی مانند هافستند، دنیسون، ادگار شاین، پارسونز و …. انجام می‌شود که پیشنهاد می‌شود برای فهم بهتر فرهنگ سازمانی، این مدل‌ها را مطالعه بفرمایید.

مدیریت منابع انسانی سبز (Green HRM)

مدیریت منابع انسانی سبز (GHRM) را می‌توان به عنوان مجموعه سیاست‌ها، شیوه‌ها و سیستم‌هایی تعریف کرد که باعث تحریک رفتار سبز کارکنان یک سازمان به منظور ایجاد یک محیط کار حساس از نظر زیست محیطی، دارای منابع کارآمد و دارای مسئولیت اجتماعی و سازمانی می‌شود.

چرا مدیریت منابع انسانی سبز مهم است؟

مدیریت منابع انسانی سبز به مجموعه فعالیت‌هایی گفته می‌شود که تلاش می‌کند تا سیاست‌ها، فرایندها و نیروهای سازمان را سبز نماید، به این معنا که توجه آن‌ها را به مسايل زیست محیطی اطراف خود متمرکز کند. در نتیجه این فرهنگ در سازمان نهادینه خواهد شد که برای مثال بسیاری از مستندات نیازی به پرینت و نگهداری کاغذی ندارند و باید در مصرف کاغذ صرفه‌جویی کرد تا درخت کمتری قطع گردد.
در نتیجه هر فردی با نقشی که در فرایند مدیریت سبز ایفا می‌کند، نفع شخصی، اجتماعی، محیط طبیعی و کسب و کار را بهبود داده و زندگی سالم‌تری برای خود و اطرافیان خود تامین خواهد کرد. به این کارکنان یقه سبز گفته می‌شود.
این کارکنان نسبت به پیامدهای کلیدی از جمله استفاده موثر از منابع، کاهش ضایعات و کاهش آلوده‌سازی محیط کار حساس بوده و سعی در اجتماعی‌سازی این ارزش‌های سبز در سازمان دارند.
به طور کلی، مدیریت منابع انسانی سبز به این موضوع اشاره دارد که باید سیاست‌ها، قوانین، اهداف و رویه‌های سازمان مجددا با دیدگاه صحیح مصرف کردن، اسراف نکردن، ذخیره منابع طبیعی، محیط سبز و پاک برای زندگی و کاهش آلودگی‌های محیط زیست اصلاح و مورد بازبینی قرار گیرد.
با توجه به نقش سازمان‌ها در اجتماع و از آنجایی‌که بیشتر وقت افراد جامعه در محیط کاری می‌گذرد، بنابراین این مسئولیت بر عهده سازمان‌هاست تا با ایجاد و تقویت فرهنگ حفظ و نگهداشت محیط زیست، نیروهای یقه سبزی را تربیت و آموزش دهند که علاوه بر محیط سازمان، در خانواده و اجتماع نیز این فرهنگ سبز را انتقال دهند.
چند مورد از وظایف مدیریت منابع انسانی که منجر به سبز شدن جو سازمانی می‌شود عبارتند از:

•  استفاده از ابزارهای الکترونیکی برای انتقال و ذخیره اطلاعات همانند اسکن بجای زیراکس کاغذی (در موارد استخدام، بایگانی و …) یا انتقال مستندات به صورت الکترونیکی به سازمان‌های دیگر
•  برگزاری دوره‌های آموزشی در درون سازمان برای نیروها به منظور آموزش نحوه استفاده صحیح از منابع و انرژی
•  ایجاد و پیاده‌سازی ارزش‌های سبز «green values» در سطح فردی، گروهی و سازمانی

مدیریت منابع انسانی سبز در دستیابی به اهداف وسیع‌تری از جمله صرفه‌جویی در هزینه، مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها، کسب و مدیریت استعداد و کسب مزیت نسبت به رقابت از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. طبق گفته‌های پارول دستوال، مدیریت منابع انسانی سبز مزایای زیر را نیز دارد:

• به حفظ کارمندان کمک می‌کند و گردش کار را کاهش می‌دهد
• باعث بهبود شهرت یک شرکت در بازار می‌شود و احتمالاً می‌تواند فروش را افزایش دهد
• باعث افزایش کیفیت خدمات و محصولات در داخل و خارج از کشور می‌شود
• مشارکت ذینفعان را بهبود می‌بخشد
• این امر باعث می‌شود هزینه‌های کلی یک شرکت کاهش یابد زیرا در مورد استفاده از انرژی، آب و مواد اولیه کارآمد‌تر می‌شود
• یک مزیت رقابتی برای شرکت‌های صنعتی محسوب می‌شود
• نوآوری را تحریک می‌کند، زیرا کارکنان ملزم به بهبود سیمای اکولوژیک سازمان‌های خود هستند و این باعث پیشرفت بیشتر شرکت‌ها و بهبود کیفیت و افزایش روش‌ها می‌شود
• کمک می‌کند تا خطرات به طور موثرتری مدیریت شود

در پایان، به کارگیری نیروی کار سبز که با درک، منجر به بهبود سیاست‌های سازگار با محیط زیست می‌شوند، به سازمان‌ها کمک می‌کند تا از تأثیراتی که در اثر عملکرد سبز خود بر جامعه می‌گذارند، افتخار کنند.
علاوه بر این، این کار به نوآوری سازمان‌ها کمک می‌کند (به شکلی که به آن‌ها اجازه می‌دهد از نظر اقتصادی مقرون‌به‌صرفه باشند) و رویه‌ها و محصولات جدید و سازگار با محیط زیست را ارائه دهند که مسلما طرفداران بسیاری خواهند داشت.

چالش‌های منابع انسانی

چشم‌انداز کسب و کار به سرعت در حال تغییر است، بدین معنی که در حال حاضر چالش‌های بسیاری بر سر راه فرایندهای سازمان و به طبع منابع انسانی آن وجود دارد. تام مارسدن، مدیر خدمات حرفه‌ای الكساندر من می‌گوید: دپارتمان‌های منابع انسانی واقعاً باید ارزش واقعی كسب و كار را به سازمان‌های خود اضافه كنند.
«گرچه محدودیت‌های رکود هنوز تمام نشده است، شرکت‌ها در حال تشخیص این هستند که برای حفظ نیروی کار و سرمایه انسانی خود باید قدم‌هایی بردارند. این امر می‌تواند از طریق تأکید بیشتر بر برنامه‌های آموزش و مشارکت یا سرمایه‌گذاری در مناطقی باشد که هزینه‌ها را بهینه می‌دهند، مانند سیستم‌های فن‌آوری یکپارچه یا برنامه‌های جذاب جذب داوطلبین».
بنابراین چالش‌هایی در برابر مدیریت منابع انسانی بوجود می‌آید که باید به آن‌ها توجه شود زیرا که شناخت درست و به موقع برای بهبود و مدیریت عملکرد هر سازمان مهم است. این چالش‌های منابع انسانی ممکن است چالش‌های زیست محیطی، چالش‌های سازمانی و چالش‌های فردی و غیره باشد.
همیشه به یاد داشته باشید که این چالش‌ها مربوط به یک بعد نیستند. بلکه آن‌ها به سمت موضوعات چند بعدی سوق می‌یابند که باید با توجه و مدیریت صحیح برطرف شوند. در زیر دسته‌های گسترده‌ای از چالش‌های مدیریت منابع انسانی در دنیای رقابتی امروز قرار دارند.
چالش‌های مدیریت منابع انسانی (چالش‌های منابع انسانی) به سه دسته زیر تقسیم می‌شوند:

• چالش‌های زیست محیطی
• چالش‌های سازمانی
•  چالش‌های فردی

چالش‌های زیست محیطی

چالش‌های زیست محیطی مربوط به منابع خارجی است که در محیط خارج از سازمان قرار دارند و می‌تواند بر عملکرد مدیریت سازمان تأثیر بگذارد. این منابع خارجی تقریباً از کنترل مدیریت سازمان خارج نیستند. این‌ها می‌تواند تهدیدی برای مدیریت تلقی شده و باید به شیوه‌ای پیشگیرانه اداره شود.
در زیر لیستی از چالش‌های مدیریت منابع انسانی وجود دارد که به عنوان چالش‌های زیست محیطی در نظر گرفته شده است.
۱‌. تغییرات سریع: مدیریت منابع انسانی باید بتواند همگام با تغییرات مداوم همسان باشد. بنابراین، مدیریت سازمان‌ها باید به سرعت با تغییر نیاز محیط سازگار شوند.
مدیریت منابع انسانی یک سازمان در پاسخ به تغییرات محیطی نقش اساسی ایفا می‌کند. اداره منابع انسانی باید چنین سیاستی را اتخاذ کند که بتواند از فرصت‌های جدید محیط استفاده کند و سازمان را در برابر تهدیدهای تازه ظهور حمایت کند.
۲‌. تنوع نیروی کار: محیط در حال تغییر فرصت‌ها و تهدیدهایی را برای مدیریت منابع انسانی سازمان فراهم می‌کند. مدیر منابع انسانی باید سیاستی را اتخاذ کند تا بتواند نیروی کار متنوع را در سازمان جذب نماید.
۳‌. جهانی‌سازی: یکی از مسايلی که سازمان‌ها با آن مواجه هستند، پدیده جهانی شدن است که لازمه آن رقابت میان کسب و کارهای داخلی و خارجی است.
۴‌. قانون‌گذاری: قوانین کار خاصی وجود دارد که توسط دولت به دلیل مزایای کارمندان شاغل اعلام می‌شود. برخی از این قوانین به نفع منافع سازمان‌ها نیستند، بنابراین یکی از چالش‌های مهم مدیریت منابع انسانی ، اجرای کلیه آن قوانین کار در سازمان‌ها است.
در صورت نقض هر یک از این قوانین، اقدامات جدی توسط مقامات مربوطه انجام می‌شود که ممکن است به مجازات جدی برای مدیریت سازمان منجر شود.
۵‌. فن‌آوری: فناوری همچنین با سرعت بسیار بالا به ویژه در زمینه رایانه و ارتباطات در حال رشد است. روش‌های جدیدی در حال ظهور هستند كه به سرعت بر روی سبک‌های گذشته مسلط شده و آن‌ها را منسوخ می‌کنند.
بنابراین مهارت‌های مورد نیاز کارکنان نیز با تغییر فن‌آوری در حال تغییر است و این کار آن‌ها را مجبور می‌کند مهارت‌ها را سه تا چهار برابر ارتقا دهند. بنابراین مسئولیت مدیریت منابع انسانی این است که نیازها را شناسایی و با برنامه‌ریزی برای آموزش نیروها، دائماً مهارت کارمندان خود را به روز کند.
۶‌. نقش‌های شغلی و خانوادگی: در سال‌های اخیر، تعداد والدین شاغل در حال افزایش هستند که در آن هر دو زن و شوهر کار می‌کنند. این مسئله بار سنگینی را برای زنان ایجاد می‌کند که مجبورند زمان کمتری را صرف مراقبت از فرزندان و خانواده‌ خود کنند. ساعات کاری سازمان‌ها نیز برای کارمندان سخت و غیر قابل انعطاف است.
بنابراین بیشتر زنان با استعداد از عضویت در سازمان‌هایی که منجر به هدر رفتن استعداد و پتانسیل آن‌ها می‌شود، امتناع می‌ورزند. حتی مردان شاغل نیز از این سیاست‌های اشتغال رنج می‌برند، زیرا به درستی نمی‌توانند میان کار و خانواده خود تعادل برقرار کنند.
پس موضوع تعارض کار‌ خانواده مطرح می‌شود که باید در اولویت‌های سیاست جبران خدمات به عنوان جزئی حیاتی از آن مد نظر قرار گیرد.
۷‌. کمبود مهارت: توسعه بخش خدمات به دلایل زیادی از جمله تغییر در سلیقه و ترجیح مشتری، تغییر تکنولوژی، تغییرات قانونی و غیره در حال گسترش است. همه این‌ها بر ساختار و سبک مدیریت سازمان‌های تجاری تأثیر گذاشته است. مهارت‌های مورد نیاز در زمینه اشتغال بخش خدمات نیز پیشرفت می‌کند. از آنجائی‌که بیشتر نیروها با تکنولوژی‌های روز دنیا آشنا نیستند، مهارت لازم برای انجام وظایف خود را دارا نبوده و این چالشی بزرگ برای مدیریت منابع انسانی تلقی می‌شود.

چالش‌های سازمانی

چالش‌های سازمانی در برابر مدیریت منابع انسانی با عواملی که در درون سازمان قرار دارند مرتبط می‌باشد. اگرچه این چالش‌ها به عنوان محصول جانبی از چالش‌های زیست محیطی تکامل می‌یابند، اما می‌تواند تا حد زیادی توسط مدیریت سازمان کنترل شود.
مدیران منابع انسانی بایستی به صورت پیشگیرانه از قبل متوجه چنین چالش‌هایی شوند و اقدامات اصلاحی را قبل از وقوع این چالش‌ها انجام دهند.
چالش‌های مدیریت منابع انسانی در سازمان شامل موقعیت رقابتی و انعطاف‌پذیری، تغییر ساختار سازمانی و مسائل مرتبط با کوچک‌سازی، تمرین تیم‌های خودگردان، توسعه فرهنگ سازمانی مناسب و غیره است.
زمانی که نیروی کار در یک سازمان به طور کارآمد در تلفیق با دیگر فاکتورهای تولید شرکت می‌کند، به عنوان فرصت برای سازمان تلقی می‌شود. موقعیت رقابتی سازمان می‌تواند تحت تاثیر سیاست‌های منابع انسانی به شرح زیر است:
۱‌. کنترل هزینه‌ها: یک سازمان می‌تواند با کاهش هزینه و تقویت جریان نقدی خود‌، از موقعیت رقابتی سود ببرد. برای این منظور، از طریق سیستم جبران خدمات مؤثر که استراتژی‌های پاداش ابتکاری را برای عملکردهای خوب اتخاذ می‌کند، هزینه نیروی کار سازمان به حداقل می‌رسد. در این روش رفتارهای مطلوب کارکنان پاداش داده می‌شود. علاوه بر سیاست‌های جبران خدمات، باید هزینه کار را تحت کنترل داشت. کارمندان مؤثر باید انتخاب شوند تا بتوان با اتخاذ سیاست‌های مناسب نگهداشت، مدت طولانی‌تری در سازمان بمانند و آموزش مناسب نیز باید به این کارمندان ارائه شود. همه این تلاش‌ها هزینه نیروی کار را کاهش می‌دهد.
۲ بهبود کیفیت: بهبود کیفیت می‌تواند سازمان را به سمت مزیت رقابتی سوق دهد. در کل برنامه‌های مدیریت کیفیت بکار گرفته می‌شوند تا کلیه فرایندهای موجود در سازمان را بهبود بخشند که در نهایت منجر به بهبود محصول یا خدمات نهایی می‌شود.
۳‌ توسعه قابلیت‌های خاص: روش دیگر به دست آوردن مزیت رقابتی، به کارگیری افرادی است که از ویژگی‌های مشخصی برای توسعه صلاحیت فوق‌العاده در منطقه خاص برخوردار هستند.
۴‌ بازسازی: روش دیگر، تغییر ساختار سازمان است که در آن روش‌های انجام عملکردهای مختلف مثبت تغییر می‌کند. زیربنای این کار تغییر ساختار منابع انسانی نیز است.
در برخی سازمان‌ها عمده وظایف اداره منابع انسانی در قالب برون‌سپاری، مرکز خدمات مشترک و غیره به طرف‌های دیگر انتقال داده می‌شود. اما در بیشتر سازمان‌ها مدیر منابع انسانی تمام عملکردهای مربوط به مدیریت منابع انسانی را انجام می‌دهد. اداره منابع انسانی اکنون درگیر فعالیت‌های استراتژیک و مأموریت در سازمان‌هاست.

چالش‌های فردی

تصمیمات مرتبط با کارمندان خاص در چالش‌های فردی در مدیریت منابع انسانی قرار دارد. مسائل سازمانی نیز تحت تأثیر این واقعیت است که نحوه برخورد کارکنان در سازمان‌ها چگونه است؟ مشکلات مرتبط با سطح فردی به شرح زیر است.

۱‌. بهره‌وری: بهره‌وری به عنوان معیار ارزشی تعریف شده است که یک کارمند می‌تواند به محصول یا خدمات نهایی سازمان اضافه کند. افزایش تولید در هر کارمند منجر به افزایش بهره‌وری سازمان می‌شود.
توانایی و انگیزه دو عامل مهم بر بهره‌وری کارکنان است. با استخدام و جایگزینی به همراه آموزش مناسب و پیشرفت شغلی می‌توان توانایی کارمندان را بهبود بخشید. از سوی دیگر، کیفیت بالای زندگی کاری به عنوان عامل تسریع‌کننده در عامل انگیزشی کارمندان است.
۲‌. توانمندسازی: در روزگار مدرن، بسیاری از سازمان‌ها ساختار خود را به گونه ای تغییر دادند که کارمندان آن‌ها در مقایسه با مافوق خود، کنترل بیشتری بر کار خود دارند. این کنترل شخصی کارکنان به عنوان توانمندسازی نامیده می‌شود که به کارکنان کمک می‌کند تا با اشتیاق، تعهد و مهارت‌های جدید کار کنند، زیرا بیشتر تصمیم‌گیری‌های عادی در مورد کار خود را بر عهده دارند و از این رو از کار خود لذت می برند.
۳‌. خروج مرحله‌ای مغزها: یكی از چالش‌های مدیریت منابع انسانی ، جدا شدن كارمندان بالقوه اصلی سازمان است كه با دستمزدهای بالاتر جذب رقبا می‌شوند.
هر سازمان دارای مالکیت معنوی خاص خود است و در بسیاری از مواقع، كاركنان خارج شده از سازمان، خسارات جبران‌ناپذیری به بدنه سازمان وارد می‌کنند. این موضوع بویژه در سازمان‌هایی با تکنولوژی بالا هائز اهمیت است.
۴‌. اخلاق و مسئولیت اجتماعی: تحت این چالش، سازمان‌ها تلاش می‌كنند تا از بخشی از جامعه سود برند. این امر توسط انتقال مسئولیت اجتماعی به افراد انجام می‌شود.
برای مثال اقدام جدید شرکت دیجی کالا که در بیلبوردهای تبلیغاتی در ابتدای مهر ماه در سرتاسر شهر تهران مشاهده شد. مشتریان می‌توانستند با خرید مایحتاج تحصیلی دانش آموزان مناطق محروم از دیجی کالا، این محصولات را از طریق این شرکت به دست نیازمندان برسانند.
این رفتار اجتماعی هم برای سازمان سودآور است و هم بینش عامه مردم و حتی خود نیروهایش را نسبت به سیاست‌های سازمان مثبت خواهد کرد.
۵‌. ناامنی شغلی: در سال‌های اخیر، تغییر ساختار و توسعه کوچک شدن سازمان‌ها، احساس عدم امنیت شغلی را در کارمندان سازمان‌ها ایجاد کرده است.
اکنون بسیاری از کارمندان فقط می‌خواهند به جای شغل با آینده روشن، تنها شغل پایدار داشته باشند. حتی بیشتر سازمان‌های موفق، کارمندان خود را در دوره رکود کاهش می‌دهند. همه این موارد باعث ایجاد ترس در بین کارکنان شده که مانع عملکرد مؤثر آن‌ها می‌شود.
۶‌. تطبیق افراد و سازمان: مدیریت منابع انسانی باید سیاست‌هایی را برای انتخاب کارمندان خود بکار گیرد که در آن بهترین کارمندان انتخاب شوند. کارمندانی که بهترین تناسب را با سازمان داشته و فرهنگ سازمان را درک کرده و به سودآوری سازمان کمک کنند. به طور خلاصه، این یک چالش مهم برای اداره و مدیریت منابع انسانی استخدام و نگهداری از کارمندان است که توانایی‌ها و نقاط قوت آن‌ها با شرایط و شرایط سازمان مطابقت داشته باشد.

چالش‌های جهانی شدن

جهانی‌سازی توسط عوامل مختلفی از جمله کمبود استعدادها در کشورهای توسعه یافته، دسترسی به نیروی کار کم هزینه و توسعه مصرف‌کنندگان در کشورهای در حال توسعه و پیشرفت تکنولوژی محور تحت تاثیر قرار گرفته است.
با وجود رکود اقتصادی فعلی و بیکاری، اکثر کشورهای توسعه یافته، از جمله ایالات متحده، آلمان و ژاپن، با کمبود سرمایه انسانی خبره به دلیل تعداد زیادی از بازنشستگان و نبود نیروی جوان متخصص، مواجه هستند.
این فرصت باعث شده تا استعدادهای برتر از کشورهای نوظهور، مانند برزیل، روسیه، هند و چین به این کشورها برای کار مهاجرت کنند. رشد جهانی جمعیت بین کشورهای توسعه‌یافته و در حال توسعه بسیار متفاوت است.
در کشورهای توسعه‌یافته مانند ایالات متحده، اتحادیه اروپا و ژاپن، نرخ رشد سالانه‌ کمتر از ۰٫۳ درصد است، در حالی که در سایر نقاط جهان جمعیت تقریباً شش برابر سریعتر رشد می‌کند. به گفته موسسه جهانی مک کینزی، تقریباً ۳۳ میلیون متخصص بالقوه در بازارهای نوظهور وجود دارند و این تعداد به سرعت در حال افزایش است.

جهانی شدن با توسعه فن‌آوری‌های مقرون‌به‌صرفه و در عین حال بسیار قدرتمند، از جمله اینترنت و اینترانت، سیستم برنامه‌ریزی منابع سازمانی، مخزن داده و تجزیه و تحلیل داده‌ها امکان‌پذیر است.
مدیریت منابع انسانی به عنوان یک حامی یا مدافع کارمندان، از طریق دانش خود در حمایت و هدایت از نیروها، نقش اساسی را در موفقیت سازمانی ایفا می‌کند. این کار شامل تخصص در نحوه ایجاد یک محیط کاری است که در آن افراد تصمیم بگیرند که با انگیزه، با حس مشارکت بالا و خوشحال کار کنند.
وقتی کارمندان انگیزه می‌گیرند، می‌خواهند کار خود را به بهترین نحو انجام دهند. از طرف دیگر، نظم و انضباط سازمان شامل سیستم‌ها، سیاست‌ها و شیوه‌هایی است که مسئولیت‌پذیری را افزایش می‌دهد.
هنگامی که انگیزه کارکنان و نظم و انضباط آن‌ها در سازمان یکی شود، کارکنان از کارشان لذت برده، مسئولیت‌پذیر شده، کار خود را به بهترین نحو انجام داده و در مقابل پاداش دریافت می‌کنند. از طرفی سازمان نیز به اهداف از پیش تعیین شده خود دست خواهد یافت.
فقط بنگاه‌های چند ملیتی که مایل به سازگاری شیوه‌های منابع انسانی خود با تغییر شرایط بازار کار جهانی هستند، قادر به جذب، توسعه و حفظ کارمندان با عملکرد بالا خواهند بود و احتمالاً در بازار زنده می‌مانند و در رقابت جهانی موفق می‌شوند.
مدیریت منابع انسانی متنوع و پراکنده از لحاظ جغرافیایی یک هدف اصلی از مدیریت منابع انسانی جهانی است. همچنین بسیار مهم است که مشاغل نه تنها با روش‌های محلی انجام کار آشنا شوند و نیازهای مصرف‌کنندگان محلی را درک کنند، بلکه یک ذهنیت جهانی در بین آن‌ها بوجود آید.
مدیریت منابع انسانی نقش مهمی در هدایت سازمان به سمت تنوع فرهنگی دارد. منابع انسانی باید به جای تمرکز صرف روی موضوعات داخلی منابع انسانی، بر اهداف بلندمدت سازمان‌ها و برنامه‌های آینده محور متمرکز شده و رویکرد متعادل و گسترده‌تری اتخاذ کند.
دپارتمان‌های مدیریت منابع انسانی شرکت‌های جهانی باید داده‌های مرتبط با عواملی مانند جذب و استخدام، جبران خدمات، توزیع نیروهای کاری از نظر قومی، جنسیتی، فرهنگی و ملیتی را گردآوری کرده و در انبارهای داده بارگذاری کنند. با استفاده از تکنیک‌های پیشرفته تحلیلی روی داده‌ها، متخصصین نیروهای انسانی باید از بینش تجاری، پیش بینی تغییرات و تصمیم‌گیری آگاهانه در سطح عملیاتی و استراتژیک بهره‌مند شوند.
متخصصین منابع نیروی انسانی از طریق برنامه‌ریزی مهارت‌های استراتژیک، کمبود آتی مهارت‌های موردنیاز سازمان را برآورد کرده و با برنامه‌ریزی صحیح از خالی شدن ذخائر سازمان پیشگیری کنند. سازمان‌های جهانی تنها به یک شبکه کاری مشارکتی و باز برای نیروی کار با تنوع فرهنگی نیاز ندارند، بلکه نیازمند بهترین استعدادها هستند.

آینده منابع نیروی انسانی

متخصصان و محققان مدیریت منابع انسانی نظرات مثبت و منفی بسیاری درباره‌ آینده سرمایه انسانی دارند. شما چطور فکر می‌کنید؟ مسلماً مدیریت منابع انسانی نسبت به ۱۰۰ سال گذشته پیشرفت‌های زیادی کرده اما واقعاً در ۱۰۰ سال آینده هم با همین سرعت پیش خواهد رفت؟ از نظر شما سرعت بهبود آن کمتر یا بیشتر خواهد بود؟
این سوالات ذهن بسیاری از محققان، مدیران و متخصصان منابع انسانی را به خود مشغول کرده است. دنیای کار به دلیل افزایش کارهای از راه دور، پروژه‌های اقتصادی پیچیده در حال تغییر است و این باعث تغییر در نحوه نقش‌های ما در سازمان می‌شود.
اما این موضوع برای متخصصان منابع انسانی که همچنان سعی در مدیریت رفاه کارمندان خود دارند (مهم نیست که درکجا قرار دارند) و همچنین جذب بهترین استعداد، ایجاد سیستم‌های یادگیری و پیشرفت برنامه‌های توسعه کارمندان هائز اهمیت است.
سازمان‌ها در آینده همانند امروز به دنبال نیروهایی با عملکرد بالا (High Performance Workers) هستند. ویژگی بارز این نیروها، مجهز بودن آن‌ها به فناوری‌های روز دنیا است. نیروهایی که خلاق و با استعداد باشند و بتوانند همگام با سرعت بالای تغییرات تکنولوژی دنیا حرکت کنند.
لازمه انجام این کار دارا بودن توانمندی‌هایی کلیدی است که باید مدام رشد و پرورش یابد. همیشه به این نکته توجه کنید که جدیدترین مهارت‌ها به سرعت کهنه و قدیمی می‌شوند.

تکنولوژی و مدیریت منابع انسانی

همانطور که در اطراف خود مشاهده می‌کنید تکنولوژی در همه ابعاد زندگی انسان وارد شده است. صنایع و خدمات بدون تکنولوژی نمی‌توانند از رقبا پیشی گیرند. پس ابزار اول مدیریت منابع انسانی که از این قاعده‌ کلی مستثنی نخواهد بود و هسته کلیدی همه صنایع تلقی می‌شود، دستیابی به تکنولوژی روز دنیا است.
همانطور که در بخش جهانی شدن گفته شد، سازمان شما به کارمندانی نیاز دارد که مرتباً مهارت‌های خود را مورد بازبینی قرار دهند و روش‌های جدید و خلاقانه‌ای برای تفكر و حل مسئله پیدا كنند.
این شامل رویکردهای جدیدی برای یادگیری در محل کار و همچنین آموزش بیشتر فراتر از نیازمندی‌های کاری می‌شود. از طرفی فناوری محور شدن کلیه فرایندهای نیروهای انسانی بایستی بر مبنای اعتماد و احساس تعلق نیروها به سازمان صورت پذیرد.
آنچه سازمان را در دنیای رقابتی امروز زنده نگاه می‌دارد، سرمایه‌ انسانی آن است. بنابراین هر چه مدیران بتوانند سیاست‌هایی را اتخاذ کنند که بتواند سرمایه اسانیرا به روز و باانگیزه نگاه دارد، فرصت بیشتری برای رشد و توسعه سازمان فراهم کرده است.
در نتیجه نیروهای کلیدی با انجام وظایف خود به بهترین نحو در سازمان، نه تنها در توسعه اقتصادی و اجتماعی سازمان نقش ارزشمندی را ایفا می‌کنند، بلکه می‌توانند در ارتقای صنایع کشوری نقش سازنده‌ای را ایفا کنند.

مدیریت منابع انسانی الکترونیک (E‌HRM)

یکی از فناوری‌های نوین استفاده شده در مدیریت منابع انسانی ، مدیریت الکترونیک نیروهای انسانی است که امروزه کم و بیش مورد استفاده قرار می‌گیرد و پیش‌بینی می‌شود در آینده به تمام فرایندهای منابع انسانی در سرتاسر جهان تسری پیدا کند. ایجاد پورتال آموزشی، سیستم‌های حضور و غیاب الکترونیکی، شبکه‌های اشتراک درون و برون سازمانی نمونه‌هایی از این نوع مدیریت منابع انسانی هستند.
بسیاری از سازمان‌ها در دنیا وجود دارند که خدمات نیروهای انسانی الکترونیک را به صورت تخصصی به سازمان‌ها ارايه می‌دهند. در کشور ما هم نمونه‌های بسیاری در حوزه‌های حقوق و دستمزد وجود دارد. اما شاید یکی از جامع‌ترین این سیستم‌ها را بتوان از سامانه شرکت همکاران سیستم تهیه کرد.
ویژگی‌های این سیستم‌ها شفافیت در ساختار اطلاعاتی، وجود زیرساخت‌های فناوری پشتیبان کننده، سهولت در زمان و هزینه است. هر چند فناوری، بنیان این نوع سیستم‌ها را تشکیل می‌دهد، اما عوامل سازمانی (ویژگی‌های جمعیت شناختی سازمان، دانش و مهارت، منابع مالی و طرح و برنامه‌های سازمان)، محیطی (توسعه اقتصادی، اجتماعی و فناوری کشور) و رفتاری با فرهنگی (عوامل روانشناختی، ویژگی‌های نیروها) نیز بر چگونگی عملکرد این سیستم‌ها تاثیر شایانی خواهند گذاشت.
بنابراین فعالیت‌های نوین مدیریت منابع انسانی زمانی که به صورت الکترونیک انجام شوند، تاثیر بیشتری بر نوآوری دارند و منجر به هدایت رفتارهای مطلوب، ارتقای مهارت‌ها و دانش کارکنان و به صورت کلی فرایندهای سازمانی می‌شوند.
بنابراین مدیریت منابع انسانی الکترونیک خود دارای زیرسیستم‌هایی است که به شرح زیر تقسیم می‌شوند:

• زیرسیستم الکترونیکی پرداخت و پاداش بر مبنای عملکرد
• زیرسیستم الکترونیکی مدیریت عملکرد
• زیر سیستم الکترونیکی مدیریت آموزش

شاید بتوان همه سیستم‌های نیروهای انسانی مانند برنامه‌ریزی و هدایت، جذب و کارمندیابی، تجزیه و تحلیل شغل و بقیه زیرسیستم‌ها را به صورت الکترونیک نیز طراحی و اجرا کرد. نبود ویژگی‌های نوآورانه در طراحی زیرسیستم‌های مدیریت منابع انسانی الکترونیک می‌تواند تا حد زیادی از شکل‌گیری و گسترش رفتارهای نوآورانه در مدیریت منابع انسانی جلوگیری کند.