رقابت در بازار شکل های گوناگونی دارد.  هریک از رهبران تجاری امروز به سن و سالی رسیده‌اند که یک مدل کلاسیک رقابت را مطالعه و تجربه کرده‌اند. بیشتر شرکت‌های بزرگ که در صنایع کاملاً مشخصی مشارکت داشتند، محصولات مشابهی را می‌فروختند. رهبری این شرکت‌ها با دنبال کردن اقتصادهای معیار و قابلیت‌هایی چون کارایی و کیفیت، امتیاز به دست می‌آوردند. همچنین آن‌ها از یک فرایند تحلیل سنجیده، برنامه‌ریزی و اجرای متمرکز پیروی می‌کردند.

برنده‌شدن و رقابت در بازار  

کتاب‌‌های سنتی برای تدوین استراتژی بازاریابی و رقابت در بازار دیگر کافی نیستند. در همۀ مشاغل رقابت پیچیده‌تر و پویاتر شده است. مرزهای صنعت در حال کمرنگ شدن هستند. طول عمر محصولات و شرکت‌‌ها در حال کاهش است. تجارت و تکنولوژی به‌سرعت در حال تغییر و پیشرفت است. رقابت بالا و عدم ثبات اقتصادی و سیاسی ادامه دارد.
درواقع شرکت‌ها امروزه در حال مبارزه با ابعاد جدیدی از رقابت در بازار با یکدیگر هستند. شکل دادن به موقعیت‌های انعطاف‌پذیر، سازگاری با شرایط نامعلوم، ادامه فعالیت در شرایط سخت به‌نوبۀ خود نیاز به رویکردهای جدیدی دارد. در شصت سال اخیر شکاف بین عملکرد شرکت‌های برتر و شرکت‌های پایین‌تر افزایش‌یافته است.
رهبران تجاری امروزه با مسائل پیچیدۀ رقابتی سروکار دارند و با نزدیک شدن به دهۀ ۲۰۲۰ باید فراتر از وضعیت امروز بروند و در سطحی اساسی‌تر بدانند که چه چیزی برندگان را از بازندگان جدا می‌کند. در ادامه پنج ضرورت جدید رقابت را بررسی می‌کنیم:

• افزایش نرخ یادگیری سازمانی
•  اعمال‌نفوذ اکوسیستم‌های چند شرکتی
•  مرتبط کردن دنیاهای فیزیکی و دیجیتال
•  تفکر و استفاده از ایده‌های جدید
•  دستیابی به مقاومت در برابر عدم اطمینان

به‌طور خلاصه منطق رقابت تغییر کرده است، رقابت از یک بازی قابل پیش‌بینی یا پیشنهاد‌ها و رقبای ثابت به یک بازی پیچیده و پویا که ابعاد مختلفی دارد، تبدیل‌شده است. رهبرانی که این مسئله را درک کرده و سازمان‌های خود را مدام تجهیز می‌کنند، بهترین موقعیت برای پیروزی را در دهۀ آینده دارند.

رقابت در میزان یادگیری

یادگیری برای مدت‌زمان زیادی موردتوجه سازمان‌ها نبوده است. همان‌طور که بروس هندرسون، بنیان‌گذار BCG بیش از ۵۰ سال پیش گفت، شرکت‌ها می‌توانند با افزایش تجربۀ حقوقی خود، هزینه‌های تولید حاشیه‌ای را با نرخ قابل‌ پیش‌بینی کاهش دهند.

در مدل‌های سنتی، یادگیری دانشی مورد اهمیت بود که چگونگی ساخت یک محصول یا اجرای یک فرایند کارآمد را آموزش می‌‌داد. اما در آینده ایجاد قابلیت‌های سازمانی برای یادگیری پویا، یادگیری نحوۀ عملکرد چیزهای جدید و یادگیری نحوۀ یادگیری به‌واسطۀ نفوذ تکنولوژی جدید ضروری است.
امروزه هوش مصنوعی، سنسورها و سیستم‌عامل‌های دیجیتال فرصت یادگیری مؤثرتر را افزایش داده‌اند، اما رقابت در بازار در میزان یادگیری تا دهۀ ۲۰ به یک ضرورت تبدیل می‌شود. فضای پویا و نامشخص محیط کار باعث می‌شود شرکت‌ها بیش از پیش‌بینی‌ها و برنامه‌ریزی‌ها، بر روی کشف و سازگاری تمرکز کنند.
بنابراین شرکت‌ها به‌طور فزاینده‌ای از هوش مصنوعی استفاده می‌کنند؛ آن را گسترش داده و به‌نوعی رقابت برای یادگیری را بالا می‌برند. همچنین این مزایا باعث ایجاد اثر «چرخۀ انتقال داده» می‌شود. شرکت‌‌هایی که سریع‌تر یاد می‌گیرند، پیشنهادهای بهتری خواهند داشت، مشتریان بیشتری جذب می‌کنند، داده‌های بیشتری خواهند داشت و توانایی یادگیری خود را بالاتر می‌برند.

به‌عنوان‌مثال: الگوریتم‌های نتفلیکس، داده‌های رفتاری را از بستر پخش ویدئوی شرکت دریافت می‌کند و به‌طور خودکار توصیه‌های شخصی و پویا را برای هر کاربر ارائه می‌دهد. از این طریق باعث پیشرفت محصول شده و باعث می‌‌‌‌شود کاربران بیشتری، مدت‌زمان بیشتری را صرف کنند و داده‌های بیشتری را به‌عنوان منبع برای چرخۀ یادگیری تولید کنند.
بااین‌حال بین چالش سنتی یادگیری برای بهبود یک‌روند ایستا و ضرورت جدید برای یادگیری مداوم چیزهای جدید در کل سازمان، شکافی بزرگ وجود دارد. بنابراین رقابت موفق درزمینۀ یادگیری، به چیزی بیش از اتصال سادۀ همه‌چیز به فرایندها و ساختارها نیاز دارد.
در عوض شرکت‌ها باید:

•  از یک برنامه کار دیجیتالی پیروی کنند که همۀ تکنولوژی‌های مربوط به یادگیری را در خود داشته باشد. ازجمله سنسورها، سیستم‌عامل‌ها، الگوریتم‌ها، داده‌ها و سیستم‌های تصمیم‌گیری خودکار.
•  به ساختارهای یادگیری یکپارچه متصل شوند که بتوانند با سرعت داده‌ها را یاد بگیرند، نه ‌اینکه با تصمیم‌گیری سلسله‌مراتبی به شکلی کند عمل کنند.
• مدل‌های تجاری را توسعه دهند که قادر به بررسی دید پویا و شخصی مشتری باشند.

رقابت در اکو سیستم

مدل‌های کلاسیک رقابت در بازار ، فرض می‌کنند که شرکت‌های گسسته محصولات مشابهی را تولید می‌کنند و در صنایع مشخص رقابت می‌کنند. اما تکنولوژی به طرز چشمگیری هزینه‌های ارتباطی و معاملات و منطق Coasean را برای ترکیب بسیاری از فعالیت‌ها در چند شرکت یکپارچۀ عمودی کاهش داده است. درعین‌حال، عدم اطمینان و اختلال باعث می‌شود شرکت‌های انفرادی سازگارتر باشند. شرکت‌ها اکنون فرصت‌ دارند که به نفع خود بر توسعۀ بازار تأثیر بگذارند، اما نمی‌توانند این کار را فقط به‌واسطۀ هماهنگی با سایر ذینفعان انجام دهند.
درنتیجه این نیروها، ساختارهای صنعتی جدید بر اساس هماهنگی اکوسیستم‌ها پدیدار می‌شوند. ، اکوسیستم‌ها مرزهای شرکت را محو می‌کنند و شبکه‌های پیچیده و نیمه‌پیچیدۀ شرکت‌های تجاری سنتی را به چالش می‌کشند: مثلاً مشاغلی مثل اوبر و لیفت به‌شدت به کارکنان «اقتصاد فصلی» وابسته‌اند؛ کارکنانی که کارمند دائم نیستند، بلکه نسبتاً فریلنسرهای موقت به‌حساب می‌آیند.
اکوسیستم‌ها به شکل دیگری هم‌مرزهای صنعت را محو می‌کنند؛ مثلاً اکوسیستم‌های خودرو نه‌تنها شامل تأمین‌کننده‌های سنتی می‌شوند، بلکه نرم‌افزار و تأمین‌کنندگان مجازی را هم دربر می‌گیرند. همچنین آن‌ها تفاوت میان همکاران و رقبا را نیز محو می‌کنند: به‌عنوان‌مثال بازرگانان آمازون و تاجران مستقل رابطۀ همزیستی دارند، درحالی‌که آمازون درفروش برندهایی خصوصی با همان بازرگانان رقابت می‌کند.
تعداد اندکی از غول‌های دیجیتال نشان داده‌اند که اکوسیستم‌های هماهنگ می‌توانند بازده بیشتری داشته باشند. درواقع بسیاری از بزرگ‌ترین و سودآورترین شرکت‌های جهان مشاغلی مبتنی بر اکوسیستم دارند. یکی از این نمونه‌ها شرکت علی‌باباست که بازار گستردۀ تجارت الکترونیکی در چین را هدایت می‌کند، البته نه‌تنها با انجام عملکردهای مستقیم بلکه با ساخت پلتفرم‌هایی که تولیدکنندگان، ارائه‌دهندگان لجستیک، بازاریابان و سایر تأمین‌کنندگان خدمات مرتبط ‌را باهم مرتبط می‌کند و درنهایت این‌ها را به کاربر نهایی وصل می‌کند. با عدم تمرکز فعالیت‌های تجاری در بین گروه‌های بزرگی از شرکت‌ها یا اشخاص، اکوسیستم علی‌بابا به‌سرعت با نیاز مصرف‌کنندگان تطبیق یافته و بسیار صعود پذیر است. این امر منجر به رشد ۴۴ درصدی درآمد سالانۀ این شرکت در پنج سال گذشته شده است.

بزرگ‌ترین و سودآورترین شرکت‌های جهان، تجارت‌های مبتنی بر اکوسیستم دارند

دفترچۀ راهنمای چگونگی پیروی از این پیشگامان اکوسیستم هنوز کاملاً تدوین‌نشده است، اما چند مورد ضروری در رقابت در بازار به‌شدت آشکار است:

•  اتخاذ یک چشم‌انداز متفاوت نسبت به استراتژی، مبتنی بر پذیرش اصولی مانند: جهت‌گیری بیرونی، پلتفرم‌های مشترک، تکامل مشترک، ظهور و کسب درآمد غیرمستقیم است.
•  تعیین نقش شرکت شما در اکوسیستم‌ها. همۀ شرکت‌ها نمی‌توانند با این مسئله سازگار باشند.
•  اطمینان از این‌که شرکت شما به‌طور عمومی برای اکوسیستم ارزش ایجاد می‌کند، نه‌فقط برای خودش.

رقابت رقابت در بازار در دنیای فیزیکی و دیجیتال

امروزه باارزش‌ترین و درحال‌رشدترین مشاغل، شرکت‌های نوپای حوزه تکنولوژی هستند که اکوسیستم‌های عمدتاً دیجیتالی دارند. اما به نظر می‌رسد که میوه‌های کم‌مصرف دیجیتالی در خدمت مصرف‌کننده، ازجمله خرده‌فروشی، اطلاعات و سرگرمی از بین‌ رفته‌اند. احتمالاً فرصت‌های جدید از دیجیتالی شدن دنیای فیزیکی به‌واسطه رشد سریع و نفوذ هوش مصنوعی و اینترنت اشیا به‌طور فزاینده‌ای شکل می‌گیرد
این امر به‌شدت شرکت‌های فنی را به مناطقی که هنوز توسط شرکت‌های فعال قدیمی‌تر اداره می‌شوند، می‌کشاند، مثل کسب‌وکارهای سازمانی و مشاغل مربوط به دارایی‌های بلندمدت و تخصصی.
علائم اولیه رقابت «مخلوط» در تقاطع فیزیکی و دیجیتالی در حال ظهور است. غول‌های دیجیتال در حال حرکت به بخش‌های فیزیکی هستند: مثلاً آمازون علاوه بر کسب هول فودز، فروشگاه‌های خرده‌فروشی جدید نیز افتتاح کرده است و گوگل نیز از طریق زیرمجموعۀ خود، وایمو (خودروی خودران گوگل) وارد عرصۀ خودرو و حمل‌ونقل شده است. در همین حال، شرکت‌های فعلی نیز دیوانه‌وار به دنبال دیجیتالی شدن هستند. مثلاً جان دیر با افزودن سنسورهای متصل به تراکتورها و سایر تجهیزات، سرمایه‌گذاری عظیمی در تکنولوژی اینترنت اشیا کرده است.
این شرکت با هوشیاری برای به‌روزرسانی تجهیزات یا پیشنهادات خود به کاربران، داده‌ها را از هر دستگاه جمع‌آوری و تحلیل می‌کند. به گفتۀ جان استون، معاون ارشد گروه راه‌حل‌های هوشمند دیر «لازمۀ نقشۀ راه ما یادگیری ماشین و هوش مصنوعی است تا بتوانند تجهیزات موردنیاز جان دیر را به‌مرور پیدا کنند.»

موج بعدی، کسب‌وکارهای آنلاین و آفلاین را باهم می‌آزماید و برندگان می‌توانند از هر دو گروه باشند! 

این گرایش، به نبرد جدید میان بومیان دیجیتال و عوامل فیزیکی سنتی اشاره دارد. شرکت‌های تکنولوژی دیگر مجوز اجتماعی بی‌حدوحصر ندارند؛ در دهۀ آینده آن‌ها باید مسائلی خارق‌العاده مانند اعتماد کاربر، حفظ حریم خصوصی‌ داده‌ها و تنظیم مقررات را بررسی کنند و احتمالاً درزمینۀ رقابت در بازار ترکیبی از اهمیت بیشتری برخوردار می‌شوند. مسئولان هم همچنان باید در برابر کندکاری نهادی و ایجاد اختلال مبارزه کنند، اما آن‌ها می‌توانند از روابط و تخصص‌های موجود در دنیای فیزیکی بهتر بهره بگیرند.
برای موفقیت در رقابت در بازار ترکیبی چه چیزی باعث ایجاد تفاوت خواهد شد؟ شرکت‌ها باید:

•  روابط محکم با عاملان در هر دو طرف مشتریان و تأمین‌کنندگان اکوسیستم داشته باشند.
•  برای پیروزی در نبرد برای بازارهای جدید رقابتی، مدل‌های تجاری موجود را بازبینی کنند.
•  اتخاذ شیوه‌های مناسب برای تسلط بر داده‌ها و الگوریتم‌ها برای حفظ اعتماد کاربران.

رقابت در تصورات

شرکت‌ها دیگر نمی‌توانند انتظار داشته باشند که با تکیه‌بر مدل‌های تجاری موجود خود موفق شوند. نرخ رشد بلندمدت اقتصادی در بسیاری از اقتصادها کاهش‌یافته است و آمار جمعیتی به تداوم آن الگو اشاره دارد. موفقیت رقابتی باگذشت زمان پایدارتر شده است و بازارها به‌طور فزاینده‌ای شکل‌پذیر هستند و پاداش بالقوۀ نوآوری را افزایش می‌دهند. درنتیجه توانایی تولید ایده‌های جدید از همیشه مهم‌تر است.
بااین‌حال ایجاد ایده‌های جدید برای بسیاری از شرکت‌ها چالش‌برانگیز است و استراتژی کسب و کار خاصی می طلبد. کندکاری با افزایش سن و درجه افزایش می‌یابد و ایجاد و بهره‌گیری از ایده‌های جدید را دشوار می‌کند: تحلیل ما از شرکت‌ها در سراسر جهان نشان می‌دهد که شرکت‌های بزرگ‌تر و قدیمی‌تر از نشاط، ظرفیت رشد و توسعۀ پایدار کمتری برخوردارند و نظریۀ تجاری و مدیریتی بر نگرش «مکانیکی» تأکید کرده است که تحت سلطۀ متغیرهایی است که به‌راحتی قابل‌اندازه‌گیری هستند. مثل: بهره‌وری و نتایج مالی و نه تمرکز بر چگونگی ایجاد ایده‌های جدید.
به‌منظور غلبه بر این چالش‌ها، شرکت‌ها باید روی ابتکار رقابت کنند. ابتکار در بالاترین ردۀ نوآوری قرار دارد: برای تحقق امکانات جدید، ابتدا به الهام‌بخشی نیاز داریم (دلیلی برای دیدن چیزها به شکل متفاوت) و سپس ابتکار (توانایی شناسایی امکاناتی که در حال حاضر وجود ندارند ولی می‌توانند باشند).
ابتکار توانایی‌ای منحصر به انسان است. هوش مصنوعی امروزه فقط می‌تواند از الگوهای همبستگی در داده‌های موجود استفاده کند. ازآنجاکه ماشین‌آلات بخش فزاینده‌ای از کارهای روزمره را اتوماتیک کرده‌اند، مدیران مجبورند بر ابتکار متمرکز شوند تا در جریان و تأثیرگذار باشند.

چگونه شرکت‌ها می‌توانند در ابتکار رقابت کنند؟

• بر ناهنجاری‌ها، برخوردها و شباهت‌ها بیش‌ازحد معمول تمرکز کنید تا الهام‌بخش باشید.
• گسترش و رقابت ایده‌ها را به کار بیاندازید. مثلاً: محدود کردن سلسه‌مراتب و توانمندسازی کارمندان برای ارائه پیشنهادات ابتکاری.
• شرکتی سرزنده باشید که بتوانید با تلاش امکانات جدید کشف کنید.

رقابت در انعظاف پذیری

با نگاهی به دهۀ ۲۰ درمی‌یابید که عدم اطمینان در بسیاری از عرصه‌ها بسیار است. تحولات تکنولوژیک باعث مختل شدن مشاغل و مسائل جدید اجتماعی، سیاسی و زیست‌محیطی پیش‌رو شده است. مؤسسات اقتصادی در معرض تهدید ناشی از تقسیمات اجتماعی و رویارویی‌های سیاسی هستند. جامعه به‌طور فزاینده‌ای با مسائلی مانند رشد و آیندۀ شغلی درگیر می‌شود. و خطرات سیاره‌‌ای مانند: تغییرات آب‌وهوا برجسته‌تر از همیشه است.
پیشرفت تکنولوژی کاهش نخواهد یافت. ظهور چین به‌عنوان یک قدرت اقتصادی، به چالش کشیدن نهادهای بین‌المللی را ادامه خواهد داد. روند جمعیتی به دوره‌ای از رشد جهانی پایین‌تر اشاره می‌کند که جوامع را تحت‌فشار قرار می‌دهد و چندقطبی شدن اجتماعی همچنان توانایی دولت‌ها در پاسخگویی مؤثر به خطرات ملی یا جهانی را به چالش می‌کشد.
در چنین شرایطی تکیه‌بر پیش‌بینی‌ها و برنامه‌ها دشوارتر خواهد شد. رهبران تجارت باید تصویر بزرگ‌تری ازجمله ابعاد اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و زیست‌محیطی را در نظر بگیرند و اطمینان حاصل کنند که شرکت‌هایشان در مواجهه با شوک‌های غیرقابل‌پیش‌بینی دوام می‌آورند. به‌عبارت‌دیگر مشاغل به‌طور مؤثری به رقابت در برابر انعطاف‌پذیری نیاز دارند.
امروزه بقا برای بسیاری از مشاغل چالش‌برانگیز است. ایجاد انعطاف‌پذیری استراتژیک اغلب با اهداف مدیریت سنتی مثل بهره‌وری و به حداکثر رساندن اهداف مالی در کوتاه‌مدت مغایرت دارد. اما برای پیشرفت پایدار در محیط‌های نامشخص شرکت‌ها باید انعطاف‌پذیری را در اولویت صریح قرار دهند:

•  طیف وسیعی از سناریوها را تهیه کنید تا اطمینان حاصل شود که استراتژی قوی است و ریسک‌ها پایدارند.
•  سازمانی تطبیقی بسازید که بتواند به‌سرعت با شرایط جدید سازگار شود و گزینه‌های جدید را شناسایی کند.
•  در بزرگ‌ترین موضوعاتی که اقتصادها و جوامع جهانی با آن روبه‌رو هستند، فعالانه مشارکت کنید تا به مجوز اجتماعی برای فعالیت دست‌یابید.

اهمیت جدید مقیاس

اشکال جدید رقابت در بازار کاملاً درهم‌تنیده است. به‌عنوان‌مثال: شرکت‌هایی که اکوسیستم‌های هماهنگ را ترسیم می‌کنند، در رقابت با یادگیری مزیت دارند، زیرا اکوسیستم منبع غنی از داده‌های زمان واقعی است و پلتفرم‌های دیجیتال آزمایش را آسان می‌کنند. بسیاری از شرکت‌ها با اعمال مشارکت در اکوسیستم‌های ترکیبی، دارایی‌های فیزیکی و دیجیتال را ادغام می‌کنند.
یادگیری ماشینی و اقدام مستقل نیاز و توانایی انسان برای تمرکز بر ابتکار را افزایش می‌دهد. این تغییرات به‌صورت کلی تجارت را غیرقابل‌پیش‌بینی می‌کنند و استراتژی‌هایی را برای مقاومت لازم می‌طلبند.

انواع جدید مقیاس ارزش‌های متفاوتی از مقادیر مختلف ایجاد می‌کنند

این پنج جنبه در حال ظهور، منطق جدیدی را برای مقیاس نشان می‌دهند. دیگر مقیاس فقط ارزش سنتی دستیابی به رهبری هزینه و بهینه‌سازی ارائۀ پایدار را نشان نمی‌دهد.
در عوض انواع جدید مقیاس ارزش را در ابعاد مختلف ایجاد می‌کنند: مقیاس در میزان شرکت‌های داده که می‌توانند تولید کنند و به آن‌ها دسترسی پیدا کنند، مقیاس در میزان یادگیری‌هایی که می‌توان از این داده‌ها استخراج کرد، مقیاس آزمایش برای تنوع خطرات شکست، مقیاس در اندازه و ارزش اکوسیستم‌های مشارکتی، مقیاس در تعداد ایده‌های جدیدی که شرکت‌ها می‌توانند تولید کنند و مقیاس انعطاف‌پذیری برای حائل شدن در برابر ریسک‌های شوک‌های پیش‌بینی‌نشده.