مدیریت راهبردی ، واژه‌ آشنایی برای فعالان عرصه کسب‌و‌کار است. کریس بردلی، لول بریان و سون اسمیت در کتاب «مدیریت سفر راهبرد»، صرف زمان بیشتر برای راهبرد از جانب تیم ارشد مدیریت را روشی قدرتمند برای رویارویی با محیط بسیار متغیر دنیای امروز می‌دانند. ‌

این تغییرات بسیار مهم‌اند. هنوز هم در تعدادی از شرکت‌ها، راهبردهای قدیمی به کار می‌رود. این راهبرد در دیگر شرکت‌ها هم محدود به گروه کوچکی می‌شود که تحت رهبری یک رئیس راهبردشناس قرارداد و این فرد هم حافظ منافع خود یا مدیرعامل است.
به‌ندرت تمامی اعضای تیم مدیریت ارشد به‌عنوان بازوان راهبردی محکم در یک شرکت فعالیت می‌کنند. برخی مدیران به خاطر تخصص کاری به رتبه‌ مدیریت عالی می‌رسند؛ درحالی‌که دیگران مثل رؤسای واحدهای کسب‌وکار و حتی برخی مدیران در قسمت اجرایی، قدرت بسیار بیشتری دارند، ولی تفکر و مدیریت راهبردی چندان مناسبی ندارند. در برخی شرکت‌ها هم به سمت مدیر ارشد راهبردی اهمیت زیادی داده می‌شود؛ درحالی‌که تعدادی از مدیران اجرایی همین نقش را ایفا می‌کنند. بر اساس مصاحبه‌هایی که چند سال اخیر با این مدیران انجام شد، خودشان معتقدند که برای این کار، آمادگی لازم را ندارند.
این مقاله مبتنی بر همین مصاحبه‌هاست و درزمینه‌ ایجاد راهبردها، به‌کارگیری رویکردهای برنامه‌ریزی و اجرای برنامه‌های پرورش قابلیت راهبردپردازی در کنار مدیران متعدد بهره می‌برد. در این مقاله، به سه نکته اشاره کرده‌ایم تا هر مدیری بتواند به عملکرد و مدیریت راهبردی‌ برسد. این نکات بسیار ساده‌اند و طبق مصاحبه‌ها و تجربه‌ها، به عنوان مهارت‌های اصلی هر راهبردشناسی محسوب می‌شوند. اجرایی شدن این نکات نیازمند تلاش جدی است. همچنین مثال‌هایی را برای اجرای عملی هر نکته ارائه داده‌ایم تا نشان دهیم که این کار غالباً به معنای تقویت غرایز مبتنی بر تجربه با استفاده از دیدگاه‌های تازه است.

مدیریت راهبردی در صنعت خود را بشناسید

مدیران باگذشت زمان به سطوح سازمانی بالاتر می‌رسند و در طول برنامه‌های آموزشی مدیریت یا MBA، در جلسات آموزشی شرکت می‌کنند یا در مسیر شغلی با مجموعه‌ای از چهارچوب‌های استراتژی اصلی آشنا می‌شوند. این چهارچوب‌ها قابلیت کاربرد در هر صنعتی را دارند که نقطه قوت آن‌ها به شمار می‌آید.
البته این قابلیت کاربردی تا حدی هم مشکل‌ساز است. هنگامی‌که موضوع مدیریت راهبردی در قلمرو گروه وسیع‌تری از مدیران قرار می‌گیرد باید تفکر راهبردی درزمینه‌ آن صنعت هم آموخته شود. این امر تنها در حین بررسی راهبرد اصلی کفایت نمی‌کند، بلکه مدیران باید عوامل اقتصادی، روانشناسی و قوانین صنایع خودشان را موردمطالعه قرار داده، بشناسند و درونی‌سازی کنند تا این زمینه‌ آموزشی به‌طور مستمر، راهنمای راهشان شود.
برای مثال، تفکر مدیریت راهبردی در صنعت فناوری‌های برتر شامل شناخت دقیق موضوعات راهبردی مثل اثرات شبکه، چهارچوب‌ها و استانداردها می‌شود. این تفکر در بخش‌های خدماتی شامل شناخت پیامدهای اقتصادی نظام قانون‌گذاری (و عملیات‌های راهبردی مرتبط با آن) می‌شود. رهبران در حوزه‌ معدنکاری باید پیامدهای راهبردی، نمودارهای هزینه، نظریه‌ بازی و ارزیابی گزینه‌های واقعی را بشناسند؛ افزون براین باید نسبت به ذی‌نفعان حاضر در محیط قانون‌گذاری و اجتماعی حساسیت به خرج دهند؛ زیرا بسیاری از آن‌ها تأثیر مستقیمی بر روی فرصت‌های ارزش‌آفرین دارند.
پیشینه‌ پژوهشی قدرتمندی درباره‌ مدیریت راهبرد در صنایع خاص وجود دارد که برای بسیاری از مدیران مفید خواهد بود. دوره‌های آموزشی تخصصی هم برای مدیران مفید است. برخی شرکت‌ها هم‌ گروه‌های مدیریت را به خارج از فضای اداری می‌برند تا افزون بر تمرکز روی تعیین راهبرد، به درک عمیق‌تری از یک راهبردشناس در صنایع خودشان برسند. برای مثال، دفتر مرکزی شرکتی فعال در حوزه‌ مواد خام در اروپا، کل گروه رهبری خودش را به مدت به یک هفته به آسیا برد تا تفکر گروه را متحول کند.
مدیران به بررسی ۲۰ روند شکل‌دهنده به صنعت در طول یک دهه‌ بعدی پرداخته‌اند؛ بنابراین، روندها و پیامدهای آن در حوزه‌ عرضه و تقاضای محصولات سازمان را تبیین کرده‌اند. هم‌چنین به زنجیره‌ ارزش کامل صنعت خودشان توجه کرده‌اند تا بدانند که چه کسی و چرا به تولید پول پرداخته و این روندها چگونه باعث تغییر در این شرایط خواهند شد. مدیران در طول این بررسی‌ها از اینکه واسطه‌های تخصصی تا چه حد به کسب ارزش‌افزوده می‌رسند، شوکه شدند.
برخی دیگر از مدیران هم به خاطر شکست سازمان‌ها در مقابل رقبایی که برای تأمین مواد اولیه به تأمین سرمایه برای خرده فروشان می‌پرداختند، غافلگیر شدند. این گروه مدیریتی به درک بهتری از فرصت‌های صنعت خودش رسید و ایده‌های بهتری را برای کسب این فرصت‌ها مطرح کرد.
رسیدن به این نوع از درک صنعتی، یک فرایند مستمر است. ما در عرصه‌ مدیریت پویا زندگی می‌کنیم و روانشناسی فردی هم اهمیت دارد. غرایز مبتنی بر تجربه در مورد «روش انجام امور» تا حد زیادی روی ما اثر می‌گذارد و فعالیت بدون تلاش نظام‌مند، دشوار است و به‌سختی می‌توان از بینش‌های راهبردی نوظهور یا درس‌های تاریخی صنعتی بهره‌برداری کرد. مدیران با استفاده از بازی‌های کثیف زمان جنگ و دیگر تجارب می‌توانند چشم‌انداز صنعتی خودشان را از دیدگاه جدیدی بررسی کنند.

در حوزه‌ شناخت اخلالگرهای احتمالی، خبره شوید

با افزایش تعداد مدیران حاضر در گفتمان مدیریت راهبردی احتمال شناسایی تغییرات مخرب شرکتی و صنعتی هم افزایش می‌یابد. این نوع تغییرات باعث ایجاد یا نابودی شرکت‌ها می‌شود.
چنین فرصتی به‌طور جادویی ظاهر نمی‌شود. برای مثال اخلال فناورانه را مدنظر قرار دهید. بسیاری از مدیران برای بالا رفتن از نردبان ترقی شرکت، نیازمند شناخت عمیق فناوری‌های اختصاصی صنعت هستند (مثل فناوری‌های تعبیه‌شده در محصولات یا روش‌های تولید شرکت)، ولی دانش بسیار کمتری در مورد روندهای فناوری برجسته مثل اثر حسگرها و ظهور «اینترنت اشیاء» دارند.
هم‌چنین بسیاری از مدیران ارشد هم تفکر در مورد این مسائل فناورانه را با رضایت خاطر به مدیر ارشد اطلاعات یا مدیر ارشد فناوری شرکت واگذار می‌کنند. بااین‌حال، این روندهای برجسته به‌احتمال زیاد زنجیره‌های ارزش را واژگون و صنایع را متحول می‌کند و به‌طور چشمگیری سبب تحول ائتلاف‌های سودآور و مزیت رقابتی می‌شوند.
پس چه باید کرد؟ برخی مدیران یک یا دو هفته را صرف بازدید از یک مرکز فناوری مثل سیلیکون می‌کنند تا شرکت‌ها، سرمایه‌گذاران و محققان را ببینند. دیگر مدیران از اعضای دوستدار فناوری در گروهشان می‌خواهند تا مسائل را به‌طور مستمر بررسی کنند و به‌صورت دوره‌ای، خلاصه‌ای را به آن‌ها گزارش دهند. می‌دانیم که برخی مدیران دارای روابط «مربیگری معکوس» با همکاران جوان‌تر و کوچک‌تر (حتی کودکانشان) هستند که این روابط بر روی فناوری و نوآوری متمرکز می‌شود.
البته هیچ جایگزینی برای دیدگاه مشتریانتان در قبال فناوری وجود ندارد؛ یک مدیر فروشگاه لوازم کودک در طول بازدید از چند فروشگاه، مادرانی را دید که قیمت محصولات در فروشگاه‌های مختلف را با گوشی هوشمندشان بررسی می‌کنند و اگر در جای دیگری به قیمت مناسب‌تری می‌رسیدند، فروشگاه را ترک می‌کردند.
بازدیدهای فروشگاهی، نحوه‌ خرید کردن مادران مدرن، تعامل میان فناوری موبایل و خرید کردن و اهمیت تبلیغات، طرح منطبق بر قیمت را مشخص کرد تا مشتریان حوزه‌ فناوری هم همچنان به خرید از فروشگاه‌ها ادامه دهند.

رقبای نوظهور هم به‌عنوان منبع اخلال‌گر دیگری هستند که به‌راحتی نادیده گرفته می‌شوند. متفکران ارشد راهبردی به‌خوبی می‌دانند که باید به رقابت توجه کنند و شرکت‌های بسیاری هم دارای نقش‌ها یا گروه‌های متمرکز بر هوشمندی رقابتی هستند. بااین‌حال، تجربه نشان داده که غالباً منابع بسیار زیادی (ازجمله انرژی روانی زیادی) صرف پیگیری فعالیت‌های رقبای قدیمی می‌شود و دیگر رقبایی که تهدید راهبردی مشابه یا بزرگ‌تری هستند، نادیده گرفته می‌شوند.
برای مثال، فرض کنید که مدیر اجرایی شرکتی نفتی با دارایی‌هایی در شرکت فلات قاره‌ انگلستان هستید. رقبایتان را به‌طور مرتب در جلسات مدیریت راهبردی و هیئت‌مدیره‌ انجمن صنعتی منطقه‌ای نفت و گاز انگلستان ملاقات می‌کنید و به‌جای فعالان آسیایی که به دنبال کسب موقعیت برتر در منطقه هستند، همه به شما توجه می‌کنند.
دقیقاً به همین دلیل، رهبران صنعتی قدیمی هنگامی‌که شرکت ملی نفت کره با نام ( Korea National Oil Corporation (KNOC در اواخر سال ۲۰۱۰ موفق به خرید شرکت دانا پترولیوم شد، شوکه شدند؛ چراکه این شرکت، بزرگ‌ترین شرکت سرمایه‌گذاری نفت و گاز انگلستان در طول چند سال بود.
این معامله نقش مهمی در سرمایه‌گذاری‌های آتی از جانب شرکت‌های نه‌چندان شناخته‌شده در صنعت نفت و گاز دریای شمال داشت. پویایی‌های مشابهی در کار معدن مشاهده شده است: شرکت‌های اصلی و پیشرفته در جهان (مثل آنگلو امریکن، BHP بیلتون و ریوتینتو) که سال‌ها باهم در رقابت بودند حالا باید فعالانی از برزیل، چین، هند و کشورهای دیگر را هم مدنظر قرار دهند.
مدیران اجرایی حوزه‌های مختلف با مشارکت در تحلیل‌های رقابتی مسئله محور، قادر به ارتقای کیفیت گفتمان مدیریت راهبردی هستند. کدام رقیب دارای مدیریت راهبردی خوبی در حوزه‌های کسب‌وکار نوظهور است؟ فناوری‌های جدید کدام‌اند و کدام شرکت در آن‌ها پیشگام است؟ کدام شرکت موقعیت ضعیف‌تری دارد و این امر در توازن رقابتی صنعت یا فرصت‌طلبی به چه معنا است؟
بررسی‌های رقابتی متمرکز بر پرسش‌های مذکور باعث شناخت جریان ارزش‌افزوده شده که با بررسی دوره‌ای شرایط مالی و کاری رقبا حاصل می‌شود. این فرایند، گروه مدیریت ارشد را از تفکر جبرگرا و خطی دور کرده و به سمت دیدگاه مبتنی بر سناریو  می‌کشاند که با محیط متغیر امروزی سازگار است.

ارتباطات سازنده‌ای را تشکیل دهید

مدیریت راهبردی سازنده، به ارتباطات کارآمد میان تمامی مدیران شرکت‌کننده در فرایند، اهمیت می‌دهد. برای مثال متخصصان مدل سفر راهبرد را ارائه داده‌اند که شامل ملاقات هفتگی یا دو هفتگی ۲ تا ۴ ساعته برای بررسی موضوعات راهبردی است؛ به‌طوری‌که هر مدیر باید در بررسی مسائل مشارکت کند و رهبریِ یک بحث را بر عهده گیرد.
در چنین محیطی باید به دنبال روش‌های نوآورانه‌تر برای راهبرد ارتباطی بود. این کار نیازمند نظم است، تا مدیر به درک عمیق‌تری از مسائل برسد؛ درحالی‌که ارتباطات برای آن طراحی‌شده‌اند تا همه به درک خوبی از مسائل برسند. برقراری ارتباطات نیازمند مهارت‌های جدیدی است؛ افزون بر این، تولید پیام‌های اثرگذار هم به مهارتی لازم برای یک راهبردشناس مدرن تبدیل‌شده است.
تمرین‌های تجربی، یکی از روش‌های تقویت اثربخش ارتباطات راهبردی در گروه ارشد مدیریت راهبردی است. راهبردشناسی که در کارخانه‌ کفش می‌شناسیم، می‌خواهد این نکته را خاطرنشان کند که محصولات شرکتش فاقد جذابیت و گران هستند. او کارش را با یک ماتریس دو در دو آغاز می‌کند. تا اینجایش قابل پیش‌بینی بود، ولی ماتریسش را با نوارچسب روی کف زمین واحد مدیریت می‌کشد و کفش‌های واقعی شرکت و رقبا را در آن قرار می‌دهد. همکارانش باید کفش‌ها را دسته‌بندی می‌کردند تا او به هدفش برسد.
همچنین راهبردشناس دیگری تمام بعدازظهر را صرف کندن برچسب نمونه‌هایی از شرتک‌های بوکس مردانه کرد. او از اعضای هیئت مدیره خواست تا به ترتیب قیمت، آن‌ها را مرتب کنند تا مشخص شود که کیفیت درک‌شده آن‌ها تا چه حد تحت تأثیر برندها قرار دارد و استانداردهای تولیدی در این‌ بین مطرح نیستند.
گفتنی است هرچقدر یک راهبرد بیشتر به یک سفر واقعی در زمان تبدیل شود، بررسی روش‌های حمایت از گفتمان‌ها با کمک داده‌های مرتبط و سهل‌الوصول هم اهمیت بیشتری پیدا می‌کند. مدیران اجرایی تا حد امکان باید در لحظه و مبتنی بر داده‌ها و پیامدهای آن عمل کنند نه اینکه تنها به طرح پرسش‌ها بپردازند و بعد هم دو هفته منتظر بمانند تا گروه تحلیلگران به آن‌ها پاسخ دهند.
در حالت ایده‌آل هر فردی در هیئت مدیره به‌راحتی می‌تواند با حرکت انگشتش روی یک تبلت به بررسی و تحلیل داده‌ها بپردازد. گسترش دستگاه‌های مخابراتی و نرم‌افزارهای جدید هم به تولید صفحه‌گسترهای بصری‌تر و تعاملی کمک کرده‌اند تا گفتمانی پویاتر و مبتنی بر داده حاصل شود. مدیرانی که به دنبال فرصت‌های راهبردی‌تری هستند باید در حوزه‌ تبادل داده‌ها به نوآوری بپردازند و این قابلیت‌ها را در سازمان‌هایشان نهادینه کنند.