استراتژی های قیمت گذاری بخش مهمی از تصمیمات یک مدیر بازاریابی و فروش است. برای شرکت‌هایی که تفکر استراتژیک دارند، افزایش هزینه‌‌های ورودی می‌تواند فرصتی برای تجدید قیمت گذاری، ارتقای مهارت‌های فروش و بهبود مدیریت امور مشتریان باشد. بیشتر کسب‌وکارها در برابر افزایش متوسط هزینه‌های ورودی مقاومت می‌کنند، اما این وضعیت برای تولیدکنندگان و توزیع‌کنندگان عادی نیست.

پس از سال‌ها افت قیمت، از سال ۲۰۱۶ قیمت مواد خام با شیب تندی افزایش یافته‌است. در سه سال گذشته، بازار فلزات، با افزایش ۲۵ درصدی هزینه ها روبه رو بوده‌است. همچنین صنایعی که در آنها رزین و رنگ‌‌ها جزو مواد ورودی اصلی هستند، تا میزان ده درصد افزایش قیمت داشته‌اند. این روند، قیمت انرژی و کرایه بار که به طور تقریبی بر تمام تولیدکنندگان و توزیع‌کنندگان اثر می‌گذارند را نیز افزایش داده است. (شکل)
براساس اطلاعات اداره آمار کار ایالات متحده آمریکا افزایش قابل‌توجه هزینه‌ها از ژانویه ۲۰۱۶ به شرح زیر است:

• فولاد نورد گرم: ۵۷ درصد
• فولاد نورد سرد: ۳۹ درصد
• آلومینیوم: ۲۵ درصد
• انرژی: ۲۰ درصد
• مس: ۱۹ درصد
• بسته‌بندی: ۱۵ درصد
• رنگ: ۱۵ درصد
• کرایه بار: ۱۳ درصد
• رزین: ۹ درصد

تعرفه‌های اخیر دولت آمریکا بر فولاد و آلومینیوم در کنار جنگ‌های تجاری مستمر، فشارهای هزینه‌ای را افزایش داد. این در‌حالی است باوجودنوسان‌ها، بسیاری از رهبران تجاری نسبت به برداشتن گام منطقی بعدی، یعنی افزایش قیمت‌ها تردید دارند؛ زیرا ممکن است هزینه‌ها پس از یک دوره کوتاه به سطوح قبلی‌شان باز‌گردند.
باید دانست که کسب و کار‌ها برای تعیین قیمت نمی‌توانند منتظر پایین آمدن هزینه‌ها بمانند. در موقعیت‌های تورمی‌، شرکت‌هایی که از افزایش هزینه‌های ورودی ضربه خورده‌اند، کاهش سود بیش از ده درصد را تجربه کرده‌اند. برای نمونه، یک شرکت بسته‌بندی آمریکای شمالی در ۱۲ ماه شاهد افزایش قیمت ۲۰ درصدی مواد خام خود بوده‌است. برخی شرکت‌ها نیز قیمت‌ها را به سرعت افزایش دادند، اما به سبب آماده نبودن نیروی فروش، با شکست روبه‌رو شدند؛ به‌گونه‌ای که در ظرف سه ماه، بیش از ده درصد سهم بازار را از دست دادند.
تغییرات قیمت‌گذاری نباید تا این‌حد دردناک باشد. روند تولید و توزیع‌ می‌تواند با رویکردی منظم، برنامه‌ریزی و اجرا شود. بااین روند افزایش هزینه‌های ورودی، استراتژی های قیمت گذاری و ارتباط با مشتری به شکلی موثر کنترل خواهد شد. اگرچه برای انجام این کار لازم است که بیشتر تصمیم‌گیرندگان، روش‌های قدیمی در سازمان‌هایشان را کناربگذارند.

غلبه بر مشکلات سنتی با استراتژی های قیمت گذاری جدید

هزینه‌های مواد خام، سال‌هاست درحال افزایش است. پس چرا زمان زیادی طول می‌کشد تا شرکت‌ها قیمت‌هایشان را تطبیق دهند؟ بنابر تجربه ما، مدیران و تیم‌های تجاری به فکر کردن درباره سیاست‌های افزایش قیمت علاقه‌ای نشان نمی‌دهند.
بسیاری از کسب‌وکارها، هزینه‌های مواد خام را بر مبنایی دقیق دنبال نمی‌کنند، بلکه آن‌هارا با محصول جامع یا هزینه‌های عملیاتی جمع می‌بندند که نوسانات پس‌زمینه‌ای را می‌پوشاند. اگر مولفه های اصلی این تولید کنندگان در طول ۱۴ ماه، ۱۲ درصد افزایش داشته باشد، بیشتر از یک سال طول می‌کشد تا شرکت متوجه این افزایش شود؛ زیرا هزینه‌های ورودی را با دیگر هزینه‌های تولید جمع کرده‌اند.
وقتی مدیر اثر بالقوه تعرفه‌های اعمال‌شده را بررسی کند، به میزان افزایش قابل توجه در هزینه‌های ورودی پی خواهد برد. برای توقف کاهش سود ، شرکت باید قیمت‌ها را به طور میانگین تا ۸ درصد افزایش دهد که این افزایش بیش از حد انتظارمشتری است.حال اگر تیم بازرگانی زودتر این موضوع را متوجه می‌شدند، این افزایش‌ها مرحله به مرحله و تدریجی انجام می‌شد.
ساختارهای فروش و بازاریابی اغلب تمرکز بر حجم را توصیه می‌کنند. پس از رکود جهانی، بسیاری از تولیدکنندگان طرز فکر «حجم شاه است» را درپیش گرفتند تا بنیان و سهمشان را بازسازی کنند. نمایندگان فروش برای حجم‌های رو به افزایش پاداش گرفتند. ساختارهای تشویقی نیزهمین اولویت‌ها را منعکس می‌کردند. بسیاری از نمایندگان فروش دوره رکود را به خاطر می‌آورند. آن‌ها می‌خواستند فروش بالایی داشته باشند تا از شغل و کسب و کارشان حفاظت کنند و همین موضوع استراتژی های قیمت گذاری بر محصولات را با چالش هایی روبه رو می‌کرد.
حتی همین حالا هم در بسیاری از شرکت‌ها، یک درصد افزایش قیمت سبب از دست دادن مشتری و نگرانی نمایندگان فروش می‌شود.پس ترس از دست دادن مشتریان می‌تواند به عقب‌نشینی بیانجامد. بسیاری از تیم‌های فروش بر این باورند که اگر قیمت‌ها افزایش پیدا کند، مشتریان اعتراض خواهند کرد، اما تحقیق‌ها نشان می‌دهد که این برداشت درست نیست. مشتریان به‌راحتی درباره قیمت‌ها گفت‌و‌گو می‌کنند و قیمت عامل قطع یا ادامه روابط نیست.
با این وجود تیم‌های فروش از مواردی مانند قیمت‌گذاری که معامله را با مشکل روبه‌رو می‌کند گریزانند. حتی هنگامی‌که مفاد قرارداد به آنها اجازه می‌دهد قیمت را تغییرات دهند، از آن می‌پرهیزند. بیشتر شرکت‌ها نمی‌دانند چه زمانی به سود حاصل از افزایش قیمت‌ها دست می‌یابند؛ این در‌حالی است که اثرات منفی افزایش قیمت مواد خام را تقریبا بلافاصله احساس می‌کنند؛ زیرا قیمتی که برای این ورودی‌ها می‌پردازند معمولا وابسته به شاخص‌هاست.
برای سازمان‌ها، این افزایش‌های پایدار چندین ماه طول می‌کشد. در چنین وضعیتی، مشتریان اغلب محصولات را با قیمت‌گذاری قدیم پیش‌خرید می‌کنند تا گرفتار تغییرات قیمتی پیش‌رونشوند. اگر هزینه‌های ورودی کماکان افزایش یابد، افزایش اعلام‌شده نمی‌تواند به سودآوری بیانجامد، اما اگر شاخص‌های مواد خام کاهش یابد، مشتریان می‌توانند بدون در نظر گرفتن کاهش حاشیه سود تولید کنندگان، خواستار کاهش قیمت‌های جدید شوند.
فروشندگان گاهی درگفت‌و‌گو با خریداران مطلع امروزی ناتوانند. مشتریان و سازمان‌های تامینشان که حتی به توانایی‌های پیچیده‌تری در سال‌های اخیر مجهز شده‌اند، در گفت‌و‌گوها گوی سبقت را از فروشندگان ربوده اند. خریداران آموخته‌اند که چگونه افزایش قیمت‌ها را رد کنند و هزینه‌های تامین‌کننده را از بین ببرند.
آنها اغلب هنگامی تصمیم می‌گیرند که چندین گزینه را آزموده باشند. آنها می‌توانند با تحلیل‌هایشان تولیدکنندگان را به کاستن ازحجم خرید تهدید کنند. به طور کلی، سازمان‌های B2B ازاین سرمایه‌گذاری‌ها در افزایش میزان خرید بهره نمی‌برند. این موضوع سبب می‌شود نمایندگان فروش درزمینه استراتژی های قیمت گذاری با مشکلاتی روبه‌رو شوند و از آن فاصله بگیرند.
هنگامی‌که فشارهای جمع کل درآمد شرکت به دلیل آماده نبودن نیروی فروش به نقطه شکست می‌رسد، مدیران ناچارند قیمت‌ها را به طور ناگهانی بالا ببرند. این رویکرد اغلب به حاشیه سودی نا‌امیدکننده، از دست دادن سهم و گروه مدیریتی خشمگین در رویارویی با گزینه‌های رو به کاهش می‌انجامد، اما افزایش‌های راهبردی قیمت در پاسخ به نوسانات هزینه‌های ورودی، این‌گونه نخواهد بود. شرکت‌هایی که بر تقویت راهبرد تجاری‌شان تمرکز می‌کنند با کمترین اثر بر حجم ، نتایج فوری به‌دست خواهندآورند.

زمان اقدام‌کردن همین حالاست

شرکت‌هایی می‌توانند از جو نوسانات هزینه‌ای فعلی به عنوان فرصتی برای ایجاد یک برنامه تجاری متفکرانه استفاده کنند که بتوانند هم اکنون و در سال‌های پیش‌رو خدمات بهتری ارائه دهند. تجربه نشان می‌دهد هنگامی‌که شاخص‌‌ها پایین می‌آید، شرکت‌ها می‌توانند به شکلی موفق با انجام ۴ فعالیت، از افزایش قیمت هزینه‌های ورودی عبور کنند و آنها را شکست دهند: ایجاد یک مبنای واقعی، تقسیم مشتریان، آموزش فن مذاکره به نیروی فروش و عملکرد مدیریت.

مبنای واقعی ایجاد کنید تا طرفتان متقاعد شود

با توجه به اهمیت راهبردی برنامه قیمت‌گذاری، گروه مدیریتی بایداهداف طرح را توضیح دهد و نشان دهد که شرکت نسبت به حفظ مدیران و تیمشان جدی است. هنگامی‌که تیم‌های تجاری شاهد ده‌ها یا صدها میلیون دلار افزایش هزینه‌های ورودی‌ شرکت هستند، احتمال بیشتری وجود دارد که نیاز به استراتژی های قیمت گذاری جدید را درک کنند. مدیران لازم است برای ایجاد مبنای واقعی، تفکیک دقیقی از هزینه‌ها ارئه دهند. با این کار مشخص می‌شودکه چگونه تورم قیمت‌های مواد خام، بر سودآوری محصولات کلیدی اثر می‌گذارد. همچنین، آنها باید سود ۶ تا ۱۲ ماه آینده را به دقت پیش بینی کنند تا رهبران تجاری بتوانند ا قیمتشان را به درستی افزایش دهند.
ترسیم تغییراتی با اعداد واضح و تحلیل‌های منسجمی که ابهام را از بین می‌برد، به‌ ویژه برای کسب‌وکارهایی که پیش از این هزینه های ورودی را به طور جداگانه دنبال نکرده‌اند بسیار کارآمد است. همچنین اعتبار و منطقی را در اختیار رهبران کسب و کارها و گروه‌های فروش قرار می‌دهد که در ارتباط با مشتریان به آن نیاز دارند.

استراتژی های قیمت گذاری را با توجه به مشتریان و بخش‌ها تعیین کنید

تحلیل بخش به بخش می‌تواند به کسب‌وکار کمک کند؛ به این ترتیب درمی‌یابند که کجا نیاز بالایی به تغییرات قیمت‌گذاری برای مشتریان وجود دارد. امروزه افزون بر برگه‌های توضیحی و بحث‌های کیفی با گروه‌های فروش‌، بسیاری از شرکت‌ها برای به حداقل رساندن خطر از مجموعه‌های بزرگ داده‌ای و تحلیل‌های پیشرفته استفاده می‌کنند.
برای مثال، یک شرکت تولیدی صدها هزار معامله را تحلیل کرد تا ببیند الگوهای سفارش‌دهی کدام مشتری و کدام ویژگی‌های محصول حساسیت قیمتی بیشتری را دارند. سپس شرکت مدلی ایجاد کرد که به آنها اجازه می‌داد به سرعت، افزایش قیمت‌ها را در میان هزاران محصولشان مشخص و هدف‌گذاری کنند. اگرچه گروه فروش به سبب ترس از نارضایتی مشتریان عقب نشینی کرد، اما گزارش‌ها نشان می‌دهد مشتریان نسبت به افزایش‌هایی که به وسیله مدل مشخص شده‌اند اعتراض چندانی نداشته‌اند.
باید گفت هدف شرکت از بخش‌بندی‌های گوناگون، سنجش فرصت‌ها و شناخت مشتریان است تا در زمان لازم اقدامات متناسب صورت گیرد. برای اینکه مدیران و نمایندگان فروش نیروهایی پاسخ‌گو باشند، آنها را مجبور کنید که به گفت‌و‌گوهای متفکرانه، کلیدی و فعالانه با مشتریان بپردازند. در حالی‌که قیمت‌گذاری، مستقیم‌ترین راه برای مطرح‌کردن افزایش‌ قیمت‌هاست، امتیازات جایگزین، مانند قراردادهای بلندمدت و تضمین‌های حجم و همچنین شرایط مطلوب‌تر «بگیر و بپرداز»، می‌تواند هنگامی که مقاومت مشتریان بالاست یا یک رابطه راهبردی درخطراست،به کمک شرکت بیاید.

توانایی‌های مذاکره نیروی فروش را تقویت کنید

برای افزایش اعتمادبه‌نفس نیروهای فروش، باید نگاه مدیران و توزیع‌کنندگان تغییر کند. مدیران تجاری باید پرسش‌های احتمالی خریداران را پیش‌بینی کنند تا نمایندگان فروش با خیال راحت به مذاکره با سازمان‌های تولیدی بروند. همچنین تیم‌های فروش باید فرصت تمرین مذاکره با مشتریان متفاوت را داشته‌باشند. برای مثال، هنگامی‌که مدیران شرکت‌های صنعتی افزایش‌قیمت‌های پیش رو را اعلام کردند، باید نگرانی‌های تیم‌های تجاری را هم پیش بینی کنند.
در یک کارگاه یک‌روزه، مدیران شرکت، راهبرد قیمت‌گذاری مطرح شده را ترسیم و راهنماهای فروش جامعی را توزیع کردند. این راهنما شامل نقاط بحث و پاسخ‌هایی به‌پرسش های احتمالی بود. سپس، نمایندگان فروش، بحث‌های مشتریان و پاسخ به مسائل و دغدغه‌های بالقوه متفاوت را شبیه‌سازی کردند. تیم‌های فروش آموختند برای هر یک درصد افت قیمت یک محصول معین، کسب و کار باید حجم را تا ده درصد افزایش دهد. این روش توانست اعتماد به نفس تیم فروش را در مذاکره دوچندان کند.
یک تولیدکننده کالاهای بسته‌بندی رویکرد مشابهی را اتخاذ کرد. پیش از قیمت‌گذاری سریع بر ‌ شرکت یک برنامه آموزشی سیستماتیک برای نیروی فروشش ایجاد کرد. فروشندگان با استفاده از روش نقش‌بازی کردن و مدل‌سازی سناریو توانستند مهارت‌هایی را در حوزه بازقیمت‌گذاری شرکتی به‌دست آورند. این مهارت‌ها به شرکت کمک کرد ۸۰ درصد از افزایش هزینه‌ای راکه در دو سال قبلی متحمل شده بود، باز گرداند. باوجود دغدغه‌های اولیه تیم فروش، نمایندگان فروش توانستند افزایش‌های قیمت را بی هیچ دغدغه‌ای به مشتریان انتقال دهند.

فرآیندهای افزایشی و مدیریت عملکرد واضح ایجاد کنید

شرکت‌ها باید چگونگی عقب‌نشینی مشتری را مدیریت کنند. تعریف فرآیندهای یاد شده برای مدیریت درخواست‌های استثنا می‌تواند تغییرات قیمت‌گذاری را تسریع کند تا شرکت‌ها نتایج را سریع‌تر ببینند. مدیران باید بدانند هنگامی که تیم‌های فروش و مشتری نمی‌توانند به یک قرارداد رضایتبخش دوطرفه برسند چگونه موقعیت ها را مدیریت کنند.
مدیریت باید به آسانی مشتریان در تماس ، مشتریان در معرض خطر از دست رفتن و سطوح قیمتی تایید شده‌ را بشناسدو تشخیص دهد که آیا کسب وکار در مسیر درست دستیابی به اهدافش هست یا خیر. گزارش‌دهی‌های مستمر می‌تواند به‌ویژه برای کسب و کارهایی مفید باشد که چرخه‌های فروش طولانی دارند. بعضی از کسب و کارها ممکن است بخواهند از این هم فراتر بروند. برای مثال، یک تولیدکننده صنعتی برای پشتیبانی از تیم‌های فروش خود یک اتاق قیمت‌گذاری تشکیل می‌دهد تا راه حل سریع مسائل، راهنمایی فروش و رهبری را بررسی کند.

مسیر بازیابی در استراتژی های قیمت گذاری

شرکت‌ها نباید پس از قیمت‌گذاری اولیه آسوده خاطرباشند. تورم دوره‌ای است، اما فشارها از بین نخواهند رفت. هزینه‌های ورودی باید کاهش یابد؛ همانطور که بعضی از شاخص‌ها نشان می‌دهند، مشتریان زرنگ درپی های پایین ترند. کسب و کارهایی که برنامه‌های قیمت‌گذاری متفکرانه‌ای و تیم فروش آماده‌ای ندارند‌، حاشیه سود را در هر دو طرف منحنی شاخص از دست خواهند داد.
تولیدکنندگان و توزیع‌کنندگان باید تغییرات بلندمدت را رصد کنند. این نگاه به آنها اجازه می‌دهد قیمت‌های مولفه‌ها را در یک سطح جز به جز دنبال و مشتریان و حاشیه سود محصولات را در یک سطح مستمر بررسی کنند. در نتیجه استراتژی های قیمت گذاری کلی‌شان را بهبود ببخشند. شرکت بسته‌بندی که در آغاز این مقاله به آن اشاره شد، همین دیدگاه بلندمدت را دنبال کرد.
مدیران این شرکت پس از شکست ناشی از استراتژی قیمت‌گذاری عجولانه‌، آنها مصمم شدند که شکاف قیمت را به طور متفکرانه‌تری بررسی کنند. به کارگیری چهار فعالیت یاد شده، نه تنها به خنثی کردن افزایش‌ هزینه‌های ورودی اولیه کمک‌کرد، بلکه این امکان را به آنها داد که افزایش ۳۰ درصدی در هزینه‌های ورودی را مطرح کنند. این کسب و کار براساس قیمت‌گذاری کل‌گرا با فرآیندهای جدید، محرک‌های فروش بهتر و آموزش و بررسی مستمر ایجاد شد. این تغییرات به شرکت بسته‌بندی اجازه داد تا از دو افزایش قیمت متوالی استفاده کنند.
این پرتو امید در دوره دردناک افزایش قیمت مواد خام سبب شد که شرکت‌ها استراتژی های قیمت گذاری را جدی بگیرند. در کوتاه مدت این کار برای حفظ سودآوری بالا ضروری به نظر می‌رسد. با این وجود، فواید بلندمدت احیای فعالیت قیمت‌گذاری و افزایش قدرت سازمان‌های تجاری می‌تواند کیفیت برنامه‌ریزی مشتریان را بهبود بخشد و تیم‌های فروش را قدرتمند سازد تا به مذاکره‌کنندگان موثرتری تبدیل شوند.