فرهنگ سازمانی یکی از عوامل مهم و حیاتی برای رشد و سودآوری طولانی‌ مدت در کسب‌وکار است. درنهایت، کسب‌وکار دارای فرهنگ و رفتار سازمانی قوی، نسبت به کسب‌وکار بدون فرهنگ سازمانی ، امور خود را بهتر انجام می‌دهد. برای مثال، سازمان‌های دارای فرهنگ سازمانی عمدتاً توسعه ‌یافته نرخ گردش‌ مالی ۱۴% دارند، درحالی‌که شرکت‌های فاقد فرهنگی قوی، نرخ گردش‌ مالی ۴۸% را تجربه کرده‌اند. کسب‌وکارهای دارای فرهنگ سازمانی قوی شاهد افزایش ۱۹ درصدی در درآمدهای عملیاتی و پیشرفت ۲۸ درصدی در رشد درآمدها هستند.
بسیاری از سازمان‌ها احتمالاً به نرخ گردش‌ مالی بالا توجه دارند و معتقدند که این مسئله، نشان‌دهنده کیفیت نیروی کاری آن‌ها می‌باشد. با این حال، این امر تنها دلیل واقعی نرخ گردش مالی نیست. نرخ بالای گردش مالی و همچون سایر موارد عملیاتی، اغلب می‌تواند نشان دهنده فرهنگ سازمانی نامناسب باشد.

۱٫ «مفید بودن» را از بین می‌برد

هیچ‌کس دوست ندارد کوچکترین رفتارش مدیریت شود. این رفتار به وضوح نشانگر بی‌اعتمادی مدیریت به کارمندانش است.
گاهی‌اوقات، مدیران به جزیی‌ترین کارها و امور کارمندانشان توجه می‌کنند و گمان می‌کنند، کار درستی برای موفقیت بیشتر شرکت انجام می‌دهند؛ اما درعوض، تمام کارهایی که می‌کنند تنها باعث بدتر شدن رفتار کارمندانشان می‌شود.
درضمن، این مدیران شرایطی را برای اعضای تیم ایجاد کرده‌اند تا صرفاً مسیرهای از پیش تعیین شده را تعقیب کنند، به میزان کمی کمک کنند و تنها چک‌های پرداختی را جمع‌ کنند.
باب ویپل از شرکت لیدرگرو می‌گوید: «در محیط و جو آکنده از اعتماد و اطمینان، کارمندان آزادی کشف، نوآوری و افزایش خلاقیت و نوآوری، یکی از رموز موفقیت در کسب و کار، خلق، کوشش و حتی گاهی هم اشتباه کردن را دارند».
«برخی مدیران ممکن است اشتباهات کارمندان را هدررفت منابع شرکت تلقی کنند، اما مدیران روشنفکر به اشتباهات همچون فرصت‌های یادگیری نگاه می‌کنند».
مدیران به‌جای اینکه جزئیات نحوه‌ انجام کارها را برای کارمندان شرح‌ دهند، باید اهداف مشخصی را تنظیم کنند و از آمادگی کارمندان برای برعهده‌گرفتن امور اطمینان حاصل کنند. مدیران باید به کارمندان نشان دهند که به آنان اعتماد دارند، خلاقیت را تشویق کنند و ریسک‌پذیری ایمن، متفکرانه‌ا‌ی را اعمال کنند.

۲٫ تشویق استخدام عجولانه

استخدام بد به‌ معنای واقعی کلمه برای هیچ شرکتی خوب نیست. تعداد کمی از کارمندان کهنه‌کار هستند که حاضر شوند بار مسئولیت یک استخدام بد را با کارکردن طولانی مدت و سخت، به دوش بکشند. و تعداد معدودی از تیم‌های مستقر هستند که بخواهند اعضای جدیدی را بپذیرند که نه تنها ارزشی به سازمان نمی‌افزایند بلکه با فرهنگ سازمان موجود نیز به درستی هماهنگ نمی‌شوند.
درضمن، استخدام بد ممکن است موجب ضرر مالی و شهرت بد در ذهن برخی مشتریان شود.
هنگام استخدام ممکن است وسوسه شوید برای پرکردن سریع موقعیت‌های شغلی، کاری عجولانه انجام بدهید، توجه داشته باشید که این عمل کاملا نادرست است. با این کار، سازمان بیش از پیش در معرض خطر قرار می‌گیرد.
اسکات گریدلر از شرکت هایررایت می‌گوید: «سیاستگذاری جامع غربالگری رزومه که کاندیداها قبل از استخدام آن را تهیه می‌کنند، می‌تواند با بررسی دقیق اطلاعات به کاهش این ریسک کمک کند تا اینکه بخواهیم بعد از استخدام بدنبال حل مشکلات باشیم».
هنگام غربال کردن کارمندان آینده، همیشه این کار را به شیوه‌ انجام دهید که همسو با وظایف و مسئولیت‌های آینده آن‌ها باشد.

۳٫ نمایش پارتی‌بازی آشکار

دادن پاداش، ترفیع و اضافه حقوق به کارمند موردعلاقه.
هنگامی‌که کارمندی خاص و مستعد، قوانین و سبک مرسوم لباس پوشیدن در شرکت را می‌شکند، شما آن را نادیده بگیرید.
هنگامی‌که عضو طلایی تیم به صورت نامنظم کار ‌کند، به آن توجهی نشود.
درنهایت، این قبیل رفتار باعث ناامیدی و دلسردی کارمندان دیگر می شود و احساس بی‌انگیزگی و نادیده‌گرفته شدن می‌کنند. هم‌چنین باعث دادخواهی از طرف کارمندان دیگر می‌شود.
انسان‌ها ذاتاً تعصبی و اهل پیش‌داوری هستند، بنابراین شخص رهبر یا سازمان‌ها همچون یک کل نباید هنگام تصمیم‌گیری نسبت به این مقوله‌ها بی‌تفاوت باشند بلکه باید بدان توجه بیشتری کنند. بهترین راه برای جلوگیری از تعصب ذاتی، انجام تصمیم‌گیری در بین رهبران متعدد و متنوع است به جای اینکه آن گزینه ها را به یک سرپرست اختصاص داده شود.

۴٫ فرهنگ سازمانی مخالفت با روحیه کار تیمی

رهبری شرکت اغلب ممکن است مشارکت را با همکاری اشتباه بگیرد که اشتباه بسیار بزرگی است.
مشارکت با افرادی سروکار دارد که مستقل از هم در کنار یکدیگر کار می‌کنند، درحالی‌که همکاری یا هماهنگی با کار جمعی سروکار دارد. مشارکت به دستاورد فردی منجر می‌شود که می‌تواند باعث ایجاد رقابت و تحقیر شود.
ازسوی‌دیگر، همکاری یا هماهنگی فرهنگ مشارکتی را ایجاد می‌کند که درواقع موفقیت فردی متکی بر موفقیت گروهی است.
ایجاد روحیه همکاری‌جویانه با ایجاد ارتباطات بهینه و مطلوب آغاز می‌شود. رافائل برندر از شرکت میسترتسک عنوان کرد: «داشتن محلی برای گروه‌ها که بتوانند با هم همکاری کنند، طوفان‌مغزی داشته باشند، ایده‌هایشان را با هم تبادل کنند و مسیر پیشرفت را طی کنند؛ قطعاً امر مهمی است».
میان اعضای یک تیم هیچ‌ چیزی به اندازه حمایت از تبادل آزاد اطلاعات بینشان نمی‌تواند باعث ایجاد اعتماد بیشتر، رفاقت بیشتر و حس داشتن هدف مشترک شود.

۵٫ دامن‌زنی به شایعات

شایعه صرفاً عنصری از تجربه انسان است، اما عاملی است که اغلب اوقات مدیران آن را نادیده می‌گیرند.
به‌علاوه، باتوجه به شایعه و اینکه آیا شایعه درباره‌ موضوعات شخصی یا خود شرکت است، برخی مدیران حتی ممکن است درگیر شایعه شوند.
همیشه مقدار مشخصی از شایعات وجود دارد. با‌وجوداین، آنچه که در بطن اصلی شایعه قرار می‌گیرد تمایل افراد به این مسئله است که دقیقاً در شرکت چه اتفاقی رخ می‌دهد. رهبری باید با اطمینان از انتشار و پخش اطلاعات موثر و کامل تا جای ممکن جلوی شیوع شایعه را بگیرد. برای‌ مثال، مدیران می‌توانند با رک و راست بودن درباره‌ کاهش احتمالی جلوی شایعه اخراج را در بین کارکنان بگیرند.
اگر برخی کارمندان عامل اصلی بروز شایعه در محیط کار هستند، یک مربی یا کوچینگ استخدام کنید، در محیط کار دیسیپلین مترقی برقرار کنید و به کارمند خاطی هشدار دهید که به رفتارش پایان دهد.

۶٫ ارسال پیام‌های ترکیبی در ارتباط با شناخت کارمندان

اگر کارمندی در سازمانی سرآمد است و کارش را عالی انجام می‌دهد اما خارج از چارچوب جو سازمانی آن شرکت کار می‌کند، پس آن رفتار دقیقاً چیزی است که فرهنگ آن شرکت یا سازمان را تعریف می‌کند.
دیوید سوینفورد از شرکت پیرل میر می‌گوید: «هیئت مدیره و کمیته جبران خسارت به تصویر کاملی از رابطه بین جبران خسارت وارده و فرهنگ شرکت نیاز دارند». این موضوع شامل پاداش‌های مالی و غیر مالی نیز می‌شود، و این فراتر از مسئولیت رسمی هیئت مدیره برای نظارت و جبران استعداد است.
تعیین جبران خسارت، کمک هزینه‌ها و تعیین استراتژی‌های بلند‌مدت تجاری و رهبری در سازمان بسیار مهم است.

۷٫ کنار‌آمدن و مماشات با رفتار بد

رهبران شرکت اغلب باور دارند که تحمل برخی رفتارها، جزیی از روشنفکر بودن و ترویج تنوع در فرهنگ سازمانی موجود است. باز هم، این یک تصور غلط است. هر چیزی که مدیر در محیط کار تحمل می‌کند، سرانجام فرهنگ شرکت را تعیین خواهد کرد.
مدیریت کوچکترین رفتار کارمندان، تشویق رفتار بد، پارتی‌بازی و شایعه‌پراکنی، ازجمله عواملی هستند که در صورت تحمل در کل سازمان تکثیر و ریشه‌دار خواهند شد.
مقابله با رفتار بد و حذف آن می‌تواند یکی از مشکلترین جنبه‌های هدایت یک تیم کاری باشد، چراکه این امر مستلزم داشتن مکالمات سخت و صادقانه است. اما این گفتگوهای دشوار ضروری هستند، زیرا بیشتر از انکه ناراحت‌کننده باشند، شرط لازم‌اند.