چگونه پویایی برندها را حفظ کنیم؟

تنها یک دهه پیش، بسیاری از تحلیلگران صنایع از دو روند تازه خبر داده و نسبت به قدرت برندهای کالاهای مصرفی هشدار دادند. تلفیق خرده فروشی؛ به‌طور خاص در بازارهای عمده‌ای مانند آمریکا، کره، چین، ژاپن و آلمان در حال افزایش بود و همزمان، برچسب‌های خصوصی۱، فضایی را روی قفسه‌های سوپرمارکت‌ها به دست آوردند. این سهم پیوسته افزایش می‌یابد تا جایی که امروزه سهم برچسب‌های اختصاصی در برخی بازارهای توسعه یافته تا ۳۰ درصد افزایش یافته است. اما، پیش‌بینی‌ها درباره افول برندهای جهانی بسیار ابتدایی بوده است.

در حقیقت، تحلیل‌های شرکت مشاوره بین (Bain and Company) از شرکت‌ها و خرده فروشان بزرگ کالاهای مصرفی تایید می‌کند که خلاف این موضوع اتفاق افتاده است: اکنون برندهای کالاهای مصرفی، حاشیه سود عملیاتی بالایی را در یک بازه ۱۰ ساله داشته و در حال به دست آوردن بخش عمده‌تری از کل سود حاصله در صنعتهستند.اما برندها چگونه توانسته‌اند این شگفتی را بیافرینند؟ شرکت‌ها از سه اهرم اصلی برای به دست آوردن سود و رشدموثرشان بهره گرفته‌اند: به‌عنوان اولین کار، آنها هزینه‌های سربار خود را مدیریت کرده‌اند. در میان حدود ۲۰۰ شرکت تولیدی کالای مصرفی مورد مطالعه ما هزینه‌های فروش، تولید، اجرا و سایر هزینه‌های عملیاتی به‌عنوان درصدی از درآمدکاهش یافته است.

یعنی شرکت‌ها به‌ جای افزایش قیمتفروش کالا، هزینه‌های خود را کاهش داده‌اند. دوم، پس از ۱۰ سال، این شرکت‌ها مزایایی از رشد پویا در توسعه بازارها به دست آوردند. رشد فروش ‌در بازارهای توسعه یافته تا حدود چهار برابر سریع‌تر رخ داد. همچنین شرکت‌ها در نهایت از طریق سیاست‌های ادغام‌ و تملیک و صرفه به مقیاس، کارآیی و امکان ورود به بازارهای جدید را به دست آورده‌اند، به طوری که با تملیک دیگر شرکت‌ها مقدار ارزش شرکت‌های تملیک کننده از ۳۰ تا ۸۰ درصد در این حوزه افزایش یافت. در یکی دیگر از مطالعات ما روشن شد که، از میان ۱۶۰۰ شرکت در همه صنایع، مزایای ادغام و تملیک برای شرکت‌های تولیدکننده محصولات مصرفی به‌طور میانگین نسبت به دیگر شرکت‌ها بیشتر بوده است.

درست است که سناریوهایی که شکوفایی این حوزه را پیش‌بینی کرده بودند، به‌طور کامل تحقق نیافتند. با وجود اینکه بسیاری از تولیدکنندگان کالاهای مصرفی طی دهه گذشته پیشرفت کرده‌اند؛ نمی‌توان گفت که این پیشرفت برای همه شرکت‌ها به‌طور مساوی اتفاق افتاده است. ۲۰ شرکت برتر از نظر سرمایه‌گذاری بازار به‌طور پیوسته در حال تغییرند. نزدیک نیمی از شرکت‌های تولیدکننده برتر کالاهای مصرفی در سال ۱۹۹۹، جایگاه خود را در رتبه‌بندی ۲۰ شرکت برتر در سال ۲۰۱۵ از دست داده‌اند. ۹ شرکت براساس مقیاس نسبی، تفکیک یا تملیک در ۱۵ سال گذشته از این فهرست حذف شده و جای خود را به هشت شرکت جدید دادند. تقریبا همه دیگر شرکت‌ها موقعیت خود را بهبود دادند که برخی از آنها چشمگیر بوده است. برای مثال، شرکت نستله از رتبه پنجم به رتبه نخست ارتقا یافته است.

همچنین آمار‌ها نشان می‌دهند، برندهای پیشرو با چالش‌هایی روبه‌رو هستند. بین سال‌های ۲۰۰۴ تا ۲۰۱۴، سه برند برتر در طبقات اصلی، جایگاه خود را در ۳۰ درصد طبقات مورد مطالعه ما حفظ کرده‌اند. برای نمونه، در قهوه، سه برند فولجرز، مکسول هوس و استارباکس موقعیت خود را در میان سه برند برتر حفظ کردند. اما در میان تولیدکنندگان سه برند برتر نان تازه در سال ۲۰۰۴، فقط یکی از آنها جایگاه خود را حفظ کرده بود. اما حتی وقتی برندهای برتر جایگاه خود را حفظ کردند، سهمشان ثابت نماند. در این مطالعه دریافتیم که در میان طبقات، بیشتر از ۵۰ درصد سه برند برتر، سهم طبقه‌ای خود را در طول سال‌های ۲۰۰۴ تا ۲۰۱۴ از دست داده‌اند.

بنابراین، می‌توان گفت حاشیه سود عملیاتی این شرکت‌ها به بالاترین میزان در ۱۰ سال اخیر رسیده است. تغییر رتبه‌ها و تغییر سهم طبقه زیادی بین شرکت‌های برتر وجود دارد. اما این تحولات از چه چیزی حکایت دارد؟ آیا رشد حاشیه سود عملیات و رشد سهم سود ادامه خواهد یافت؟ یا رشد آرام بازار و فشار سخت سرمایه‌گذار برای کاهش قیمت تمام شده به این رشد پایان می‌دهد؟ بادهای مخالف در آینده ممکن است با چالش‌های گذشته تفاوت زیادی نداشته باشد. اما مقیاس و پیچیدگی شرکت‌های کالاهای مصرفی امروزی، اهمیت تشخیص آنچه در گذشته کارآمد بوده است را افزایش می‌دهد و فهم روند‌های آینده به درک انتخاب‌های حیاتی و جدید منجر خواهد شد. در اینجا پنج روش را که مدیران می‌توانند برندهایشان را در «عصر جدیدِ سود» حفظ کنند را مرور می‌کنیم:

۱- درآمد ناخالص را بالا ببرید. وقتی بازارهای توسعه‌یافته تاحدی کساد باقی می‌مانند و رشد در آنها آرام است، رشد درآمد ممکن است گمراه‌کننده باشد. برخی شرکت‌ها را می‌بینیم که با بازنگری در راهبردهای قیمت‌گذاری خود در حال افزایش درآمد ناخالص هستند. در واقع، واقعی‌سازی قیمت نکته مهمی است.

برخلاف مزایای قیمت‌گذاری، رشد تیراژ تولید به سختی قابل دستیابی است. میان طبقات و کشورها، افزایش نفوذ، روش اصلی ساخت برندهاست. این دید کلیدی حاصل از تحقیقات شرکت ارنبرگ باس برای علم بازاریابی است که پروفسور بارون شارپ مدیر این موسسه در کتاب خود با نام چگونگی رشد برندها آن را خلاصه کرده است، بر دهه‌ها مشاهدات رفتار خریداران مبتنی است. باوجود اهمیت نفوذ، همچنان بسیاری برندها را می‌بینیم که کمتر از ۱۵ درصد آستانه نفوذ در هزینه‌های خانوار را دارند و باید بیشتر تلاش کنند. شرکت‌ها باید نفوذ برند خود را با تمرکز بر سه ناحیه افزایش دهند:

۱) به‌یادماندنی ساختن برند.

۲) متمرکز کردن نوآوری و تاکید بر برندهای قهرمان (برندهایی که بیشترین ظرفیت را برای فروخته شدن دارند.

۳) تعیین روش‌هایی برای تبدیل مکان و زمان انتخاب‌های خریداران.

روش‌های اثبات شده‌ای وجود دارند که مدیران اغلب از آنها غفلت می‌کنند. یک برند کالاهای لوکس مراقبت بهداشتی را در نظر بگیرید که ۱۲ نوآوری جدید در هر سال ارائه می‌دهد، درحالی‌که نفوذ طبقه بسیار کم است بیشتر از نیمی از خریداران کمتر از دو بار در سال خرید می‌کنند. این شرکت می‌توانست بسیار بهتر عمل کند و با تمرکز بر برندهای قهرمان و تاکید بر نوآوری‌هایی که پتانسیل کافی برای ارتقای نفوذ داشته باشد و بتوان به‌طور مناسب و ثابت از آن پشتیبانی کرد، موفق شود.

۲- برای کاهش ۱۰ تا ۳۰ درصد دیگر هزینه‌ها برنامه‌ریزی کنید. شکی نیست که شرکت‌های کالاهای مصرفی در رهیافت تهاجمی خود برای کاهش هزینهدر دهه گذشته موفق بوده‌اند. اما اغلب هزینه‌ها کمتر از یک‌سال بعد دوباره به کسب و کارشان بازمی‌گردد. این چرخه را درباره برنامه‌های تجاری، ساختاردهی مجدد اجرایی و عمومی و تعهد تولید و زنجیره تامین می‌بینیم. آن دسته از شرکت‌ها در آمریکای شمالی که فکر می‌کنند که بهترین سطح فروش، هزینه‌های عمومی و اجرایی را دارند دریافته‌اند که تقریبا ۵۰ درصد در رویارویی با چالش‌های جدید و عملکرد نسبت به رقیبان بالاتر هستند. ناتوانی در حفظ پس‌انداز و افزایش حضور در بازار و قدرت سرمایه‌گذاران فعال حکایت از آن دارد که بهترین شرکت‌های کالاهای مصرفی از یک رهیافت متفاوت پیروی خواهند کرد. به‌طور پیوسته موقعیت هزینه‌ای خود را سال به سال بهبود می‌بخشند و مقدار مصرفی کلی و اثرگذاری آنچه مصرف شده را بررسی می‌کنند. با تحلیل مصرف کلی و اثرگذاری این مصارف، یک برند جهانی کشف کرد که بیش از نیمی از مازاد مصرف بودجه بازاریابی صرف پویش‌های تبلیغاتی بی‌تاثیر شده که هزینه‌های ناکارامد رسانهرا افزایش داده است. با تمرکز بر فعالیت‌های تبلیغاتی کم‌تعدادتر و باکیفیت‌تر بیشتر شرکت‌های پیشرفته، این شرکت توانست هزینه‌های خود را کاهش دهد و فعالیت‌های رسانه‌ای اثربخش‌تری را راه‌اندازی کند.

۳- زنجیره تامین خود را بازسازی کنید. یکی دیگر از روش‌هایی که شرکت‌ها می‌توانند پس‌اندازهای خود را حفظ کنند، بازنگری در زنجیره تامین است. در بیشتر اوقات، زنجیره‌های تامینی را می‌بینیم که کاهش در رشد و افزایش در هزینه‌ها دارند. شبکه‌های ضعیف و کارخانه‌های کهنه انعطاف لازم برای نوآوری سودمند، سرمایه‌گذاری مورد نیاز برای تبلیغاتو کارآیی لازم برای قیمت‌گذاری رقابتی را تضعیف می‌کنند. وقتی رشد شروع به کند شدن کند، این فشار بر زنجیره تامین تنها بدتر می‌شود و جلوگیری از افول را دشوار می‌سازد. اما چندین شرکت نشان داده‌اند که ساخت یک زنجیره تامین جدید مستلزم عواملی مانند صدها نکته اساسی در کاهش هزینه، بهبود چشمگیر تبدیل پولو رشد بسیار زیاد درآمد بوده‌اند.دو سوال بنیادین وجود دارد که هر شرکت کالای مصرفی باید درنظر بگیرد: آیا زنجیره تامین فعلی مزیت رقابتی آشکاری را فراهم می‌کند؟ آیا همه بستر‌های رشد، برندها و فناوری‌ها بر دارایی‌های مفید در موقعیت بهینه هستند؟ اگر پاسخ به هر دو سوال نه است؛ احتمالا زمان بازسازی زنجیره تامین است. بهترین شرکت‌ها برای داشتن زنجیره‌های تامینی که با استراتژی تجاری آینده همسو شده‌اند، تلاش خواهند کرد. به جای سرمایه‌گذاری برای نگهداری تسهیلات تولید قدیمی، آنها بر ایجاد شایستگی‌هایی تمرکز خواهند کرد که برای تامین نیازهای آینده بازارشان مفید است.

۴- شایستگی‌های خود را بیمه کنید. نوآوری‌های فناورانه و روند آزمایش سلایق و گرایش‌های مصرف‌کنندگان و خریداران نمی‌توانند در عمل آنچه را که بازیگران کالاهای مصرفی در دهه بعد می‌سازند به صورت بنیادین تغییر دهند؛ اما مکان و چگونگی عملیات شرکت‌های کالاهای مصرفی در حال تغییر هستند. برای نمونه رشد بازارهای در حال توسعه، کانال‌های جدید و مصرف بیرون از خانه، همگی نیازمند رویکردهای جدید برای ارائه محصول در بازار، اجرای انبارداری، مدیریت زنجیره تامین، استعدادها و غیره هستند. به‌طور کلی نفوذ کسب‌وکارهای آنلاین به بازار کالاهای مصرفی همچنان کم است. با این حال تفاوت‌های زیادی بین طبقات و بازارها وجود دارد.به‌عنوان مثال یکی از تولیدکنندگان مهم خوراکی‌های بسته‌بندی شده کشف کرد که تجارت الکترونیکمی‌تواند بخش عمده رشد آینده در طبقه خود را تشکیل دهد، اما هنوز برای کسب سهم عادلانه خود تجهیز نشده و موقعیت رهبری بازارش به خطر افتاده است. بنابراین این شرکت برای بهبود فرآیندهای فروش برخط، مدیریت دارایی دیجیتال و دیگر قابلیت‌های جدید حیاتی حرکت سریعی را آغاز کرده است.

علاوه‌بر اینها، در نظر بگیرید که بیش از ۹۰درصد داده‌های جهانی در ۱۰ سال گذشته تولید شده است و این داده‌ها پنج سال دیگر چهاربرابر بیشتر خواهد شد. شرکت‌ها در حال کشف روش‌های نوینی برای استفاده از داده‌ها جهت بهبود محصولات و فرآیندهای فعلی در سراسر زنجیره ارزش هستند. اکنون برندها بر ابزارهای بینشی‌ دیجیتالی متکی هستند که هزینه‌ها و زمان توسعه محصول را کاهش می‌دهند و چگونگی و مختصات روبه‌رو شدن با خریداران و ایجاد کارآیی در هرچیزی (از مسیریابی کامیون‌ها تا ظرفیت بازار و مدیریت موجودی کالا) را بهبود می‌بخشند. برای نمونه، یک شرکت تولیدکننده نوشیدین ، فناوریمبتنی بر تصویر را برای کاهش خطا درمدیریت موجودی کالای خود به‌کار گرفته است.۵- تیم‌های چابکی بسازید. برای رشد در بازارهای متغیر، مجریان می‌دانند که باید مدل عملیات خود را با استراتژی‌های جدید منطبق سازند. به‌طور مثال بسیاری به رویکردی نسبت به توسعه محصول روی آورده‌اند که بازخوردی سریع از مشتریان داخلی و خارجی ارائه می‌دهد تا رهیافت سنتی آبشارگونه شرکت را برای پروژه‌های بلندمدت‌تر تعدیل کند.

آنها زمان رسیدن محصول به بازار و هزینه‌های تحویل را با کاهش وابستگی به تحلیل کسب وکارو نقش‌های مدیریت پروژه و با استفاده بهتر از زمان و کارکنان، کاهش داده‌اند. در این رویکرد که رهیافت «بازی فوتبال‌راگبی» نامیده شده، تیم‌های بزرگ تک‌کارکردی با تیم‌های کوچک چندکارکردی جایگزین شده‌اند. به‌جای درگیرسازی مشتریان و مصرف‌کنندگان تنها در آغاز و پایان فرآیند، تیم‌ها به‌طور پیوسته با مشتریان و مصرف‌کنندگان همکاری می‌کنند. به‌جای پیش‌بینی همه ویژگی‌های طراحی در آغاز کار با خستگی و مستندسازی زیاد، آنها با طراحی‌های تطبیق‌پذیری کار می‌کنند که در بحث‌های شخصی به اشتراک گذاشته می‌شود. این تیم‌ها یک فرآیند تکرارپذیرتر را ارائه می‌دهند. آنها به‌جای اینکه منتظر شوند تا طراحی نهایی شود، بر آزمایش و یکپارچه‌سازی پیوسته و همزمان متکی‌اند. با این روش، برندها سریع‌تر به بازار می‌رسند و شانس شرکت برای پاسخگویی به خواسته‌های مشتریان افزایش می‌یابد.

پیروزی در عصر آینده که عصر سوددهی است، به معنی انجام درست این پنج کار است. بهترین شرکت‌ها رشد درآمد ناخالص را با رهیافت‌های اثبات‌شده‌ای همچون قیمت‌گذاری راهبردی، نوآوری انتخابی‌تر و تمرکز بر اقناع مشتری در زمان مناسب، افزاش می‌دهند. ضروری است که کاهش هزینه‌ها و پیاده‌سازی برنامه‌هایی جهت حفظ این صرفه‌جویی‌ها انجام گیرد. رهبران سازمانی، زنجیره ارزش خود را با نیازهای آینده وفق می‌دهند. آنها شایستگی‌های موردنیاز را برای پیروزی در آینده ایجاد خواهند کرد؛ مانند تحلیل‌های پیشرفته برای تقویت بینش‌ها و افزایش کارآیی‌. برندگان، مدل‌های عملیاتی خود را برای حصول استراتژی‌هایی برای بازارهای در حال تغییر و جدید به‌روز می‌کنند. این‌گونه است که برندها شگفتی می‌سازند.