این روزها سازمان های زیادی برای برخوردار شدن از برندی قوی و ارزشمند، سرمایه گذاری های کلان خود را به سمت برند سازی هدایت می کنند، با این اندیشه که مفاهیم و ارزش های برند از طریق ارتباطات و تبلیغات به مخاطبانشان برسد و برای آنها در ذهن مخاطبان ایجاد هویت مناسب تر و برتر از رقبا کند، چرا که معتقدند ذهنیت مشتریان در تصمیم گیری آنها برای خرید نقش کلیدی دارد. اما این سکه یک روی دیگر نیز دارد و آن جایی است که هر یک از کارکنان سازمان به عنوان عناصر تولید یا خدمت دهنده، نقطه ی تماس یا اثر بر مشتریان و بر همدیگر خواهند بود و بعضا اثری به مراتب بیشتر از تبلیغات بر مشتریان خواهند داشته و خواهند داشت.

در مدلهای اولیه برندسازی، نگرش غالبی وجود داشت با این عنوان که برندسازی برای شرکتهای ارائه کننده محصول نیاز به برندسازی درونی و ترویج هویت برند در سازمان ندارد. به همین خاطر بحث برندسازی درونی را تنها در مدلهایی مشاهده می کردیم که برای سازمانهای ارائه کننده خدمات (مانند بانکها و شرکتهای گردشگری) طراحی شده بودند. اما با پیشرفت این دانش معلوم شد که مشتریان به صورت بالفعل دارای تجربیاتی از خدمت یا محصول برند می شوند که آمیختگی شدیدی با عوامل انسانی دارد. قضیه زمانی پیچیده شد که تحقیقات نشان داد تجربیات حاصله از خرید محصولات هم قابل جداسازی از رفتارها و برخوردهای کارکنان برندها نیست. امروزه برای خرید ساده ترین نوع محصولات هم ما با عوامل انسانی رو به رو هستیم. از عوامل واحد سی آر ام (برای مثال کسی که در صفحه اینستاگرام شرکت، جواب مشتریان را می دهد)گرفته تا کارکنانی که محصول را در فروشگاهها عرضه می کنند. اینجا است که متغیر بسیار اثرگذار کارکنان برند در شکل گیری تصویر و ارزش برند نقش آفرینی می کند. نکته مورد توجه اینجا بود که اگر پیام منتقل شده از جوهره ی برند به مشتریان، با برخورد های غیر اصولی و ناهمگون کارکنان روبرو شود، اصل و ارزش پیام به کلی زیر سئوال خواهد رفت و این چیزی نیست جز شکست یک برند از درون.
برندسازی درون سازمانی یا Internal branding با این نگرش مطرح شده است که سازمان ها برای موفقیت در طرح برند خود بایستی در کنار بازار خارجی به بازار داخلی نیز توجه داشته باشند. بازار خارجی بازاری است که مشتریان بالقوه و بالفعل در آن قرار دارند و بازار داخلی شامل محیط داخلی شرکت یا سازمان است. هر چند هیچ تعریف مشترک و توافق شده ای در مورد این گونه از برند سازی وجود ندارد اما می توان آن را ابزاری برای تغییر دیدگاه کارکنان سازمان و شکل دهی به رفتارهای آنها بر اساس ارزش های برند دانست که از طریق بالا بردن درک کارکنان سازمان از ارزش های برند انجام می شود. اما از طرفی خود این کارکنان انتقال دهنده همین ارزشها نیز هستند. بنابراین کارکنان مخاطب مفاهیم برند هستند یا انتقال دهنده آن. این نقش دوگانه را چگونه می توان توجیه کرد؟
برای روشن شدن مطلب توضیحات بیشتری لازم است. همانطور که می دانید گام اول طراحی هر برندی، تعیین جایگاه و تعیین هویت برند است. اگر به این موضوع به مثابه امواج حاصل از برخورد یک سنگ با سطح آب نگاه کنیم، نقطه آغازین دایره ها، جوهره یا دی ان ای DNA برند خواهد بود. در لایه های بعدی این موج مفاهیمی چون شخصیت برند، فوائد و ارزشهای برند و ویژگیهای برند و … خلق می گردد که قرار است هر کدام در نقاط تماس برند با مخاطب به آنها منتقل شود. نکته اساسی برندسازی داخلی اینجاست که کارکنان سازمان هم در معرض این مفاهیم ارسال شده از طریق ارتباطات قرار دارند و هم خود نوعی رسانه برای انتقال این مفاهیم هستند. این دو گانگی باعث می شود تا تعریف دقیق از برندسازی درونی مشکل شود.
برای حل این دوگانگی ابتدا تمرکز برندسازی درون سازمانی بر ایجاد ذهنیت از هویت برند در میان کارکنان سازمان است که نهایتا باعث ایجاد یک صدای واحد میان کارکنان خواهد شد. این صدای واحد عامل هارمونی بین هویت برند با رفتارها و تعاملات درونی سازمانی است. پس از تشکیل هویت برند در ذهن کارکنان، لایه های بعدی بر ایجاد تعهد و وفاداری به برند متمرکز خواهد شد تا به پیشبرد گامهای بعدی برندسازی کمک کند.
در کنار تمرکزی که برند سازی درونی بر کارکنان حاضر در سازمان دارد، به عنوان یک راهبرد موثر بر نظام انتخاب و استخدام سازمان، نیز نقش آفرینی می کند. از آنجاییکه که بخشی از فیلتر استخدام داوطلبان سازمانی بر اساس لایه های هویت و شخصیت برند طرح ریزی می شود، انتخاب کارکنان بر اساس رفتارهایی مورد انتظار و قابلیت های لازم همسو با هویت و شخصیت برند طرح ریزی می شود. از سویی هدایت نظام های پاداش، حقوق و مزایا، ارزیابی عملکرد با توجه به نظام انگیزشی و ارزشی مطلوب برند در برندسازی درون سازمانی مورد تجدید نظر قرار می گیرد.
نکته ی حائز اهمیت و کمتر مورد توجه قرار گرفته این است که، در برندسازی درون سازمانی امکان ساخت معماری منابع انسانی به شکلی فراهم است که هر بخش یا گروه شغلی متفاوت سازمان، برنامه ی مدیریت منابع انسانی متفاوتی پیدا می کند و مکانیزم های انگیزشی و تشویقی سازمان به صورت هوشمندانه و هدفدار با تاکید بر ارزش های استراتژیک و میزان تماس کارکنان با مشتریان تنظیم می شود. لذا ورود ارزش های برند به هر بخش از سازمان به صورت برنامه ریزی شده و با استفاده از ابزارهای مناسب طرح ریزی می شود و ضمانت اجرایی شدن آن را می توان به طرح ریزی هدفمند آن نسبت داد. این مهم هم باعث کارایی در هزینه های آموزشی و هم باعث تقویت اثر برند با نگاه استراتژیک می شود.
اما برندسازی درون سازمانی فارغ از اینکه به توانمندسازی برند سازمان کمک می کند، قابلیت های دیگری نیز دارد. تحقیقی در صنعت بانکداری انگلیس نشان داد که تقویت ارزش های برند در درون سازمان با افزایش وفاداری کارکنان به سازمان و عدم تمایل آنها به ترک خدمت همراه است. این نتیجه را می توان اینگونه تشریح کرد که دستیابی سازمان به یک هارمونی و نظم در کنار ایجاد حس اتحاد و ارزشمند بودن، بخشی از نیازهای طبیعی کارکنان برای اشتغال در سازمان را برطرف نموده و تمایل برای بقا در سازمان را افزایش داده است. بدیهی است همه انسانها تمایل دارند در سازمانی فعالیت کنند که دارای برند معتبر و خوشنامی باشد تا ارزش و احترام خود را در جامعه بالا ببرند. این موضوع نیز مانند دوگانگی برندسازی درونی تاثیر تعاملی دارد. یعنی هم برند باعث وفاداری کارکنان می گردد و هم وفاداری کارکنان باعث افزایش عملکرد برند می گردد.
برای نمونه، تحقیق دیگری در بخش هتلداری کشور تایلند نشان داد که متعهد و وفادار شدن کارکنان به برند هتل نه تنها بر افزایش عملکرد برند موثر افتاده است بلکه به اجرای نظام مدیریت منابع انسانی تعهد بالا نیز منتهی شده است. لذا می توان برندسازی درون سازمانی را در شرایطی، عامل تسهیلگر برای حل مسائل منابع انسانی دانست و از طرفی برنامه منابع انسانی موفق باعث ارزش یافتن برند می گردد. البته صاحبنظرانی مانند روانس معتقد اند که این تابع چند متغیره است یعنی برای اجرای موفق یک برنامه برندسازی درون سازمانی در کنار همکاری های واحد مدیریت منابع انسانی، قابلیت رهبری مدیران ارشد، آموزش و جستجوی استعدادها، تطابق برند و فرهنگ سازمانی و همچنین ساخت ارتباط منطقی بین برند داخلی و خارجی سازمان لازم است.
به طور خلاصه می توان اینگونه گفت که برندسازی درون سازمانی نوعی فرهنگ سازی و مدیریت تغییرات فرهنگی است. تجربیات اجرایی نشان داده که برای اعمال چنین تغییراتی، فاکتور زمان و دقت بسیار حائز اهمیت است. از آنجا که برای شکل دهی به رفتارهای جدید برنامه های مهاجرتی از رفتارهای قبلی به رفتارهای جدید لازم است، نظام پاداش و تنبیه بایستی تمامی رفتارها و اتفاقات سازمان را رصد و مورد تحلیل قرار دهد و براساس اصل تقویت رفتارهای صحیح به تشویق آنها بپردازد. از آنجا که ارزش های فعلی به واسطه ی تقویت رفتارهای پیشین به شکلی ناخواسته نهادینه شده است، ارزش های جدید نیز بایستی به صورت بسیار هدفمند تبدیل به رفتار شود.
منابع انسانی سازمان یکی از ویژه ترین و در عین حال مزیت ساز ترین سرمایه های سازمان است. ترکیب انسان ها در قالب ساختاری رسمی در کنار تعاملات غیررسمی باعث شکل دهی معماری اجتماعی می گردد که خاص هر سازمان بوده و غیرقابل تقلید است. ورود برند به مفهوم مدیریت منابع انسانی و اجرای طرح های برندسازی درون سازمانی در حالی که باعث تقویت هویت تعریف شده ی برند در سازمان است، عامل ایجاد مزیت رقابتی منحصر بفرد و غیرقابل کپی برداری است. تهیه ی دفترچه ی برند (برند بوک) سازمان و اعمال عناصر تعریف شده ی آن در بازار خارجی سازمان به مثابه نقطه شروع یک حرکت موجی شکل است که نیازمند استمرار از طریق یک نیروی درونی است. برندسازی درون سازمانی به عنوان نیروی جلو برنده و نظام استمرار دهنده، بقای یک برند را تضمین خواهد کرد. بنابر این لازم است تا در تمامی برنامه های برندسازی ( خواه شرکت تولید کننده محصول باشد خواه ارائه دهنده خدمات) بخشی به عنوان برندسازی درونی وجود داشته باشد. در مقاله ی بعدی عوامل موفقیت و شکست برندسازی درون سازمانی را تشریح و راهنمایی برای هدایت سازمان ها ارائه خواهد شد.