کولگیت یکی از قدیمی‌ترین برندهای صنعت آرایشی بهداشتی محسوب می‌شود که در طول سال‌ها فعالیت اعتبار قابل توجهی را در میان مصرف‌کننده‌ها به‌دست آورده است.برندی که امروز به‌نام کولگیت و عموما با خمیردندان کولگیت می‌شناسیم، بخشی از شرکت آمریکایی کولگیت پالمولیو (Colgate Palmolive) است که در حوزه‌ی محصولات مخصوص مصرف‌کننده در بازارهای محصولات خانگی، آرایشی، بهداشتی و دامپزشکی فعالیت می‌کند. مرکز مدیریت  شرکت در خیابان پارک منهتن در نیویورک سیتی قرار دارد.

داستان برند کولگیت به بیش از دو قرن پیش و شرکتی کوچک با محصولات محدود به شمع و صابون شروع می‌شود. برند آمریکایی در سال‌هایی که رقابت کمتری در بازار وجود داشت با خرید و ادغام شرکت‌های دیگر، امپراطوری امروزی را ساخت. آن‌ها در توسعه‌ی کسب‌وکار بین‌المللی نیز با موانع زیادی روبه‌رو نبودند و به‌سرعت به برندی جهانی تبدیل شدند.
کولگیت پالمولیو با محصولات متعددی در حوزه‌های اصلی فعالیت شناخته می‌شود. از میان آن‌ها می‌توان به زیربندهایی همچون کولگیت، آیریش اسپرینگ، ایجکس، مورفی، فب، سوپ‌لاین و ساویتل اشاره کرد. این شرکت در بیش از ۲۰۰ کشور جهان فعالیت می‌کند و ۷۰ درصد درآمد خود را از خارج از آمریکا به‌دست می‌آورد.

تاریخچه‌ی تأسیس

شرکت کولگیت در سال ۱۸۰۶ توسط کارآفرین  ۲۳ ساله‌ی آمریکایی به‌نام ویلیام کولگیت تأسیس شد. صابون، مواد مخصوص آهار و شمع از محصولات ابتدایی شرکت بودند که در کارخانه‌ی نیویورک سیتی تولید می‌شدند و در فروشگاهی در همان شهر به فروش می‌رفتند. یک سال پس از فعالیت، اولین شریک به شرکت کولگیت وارد شد. فرانسیس اسمیث شریک اول ویلیام بود و پس از اضافه شدن او، نام شرکت به Smith and Colgate تغییر یافت. کولگیت در سال ۱۸۱۲ سهام اسمیث را خرید و پیشنهاد شراکت را به برادرش بولز کولگیت داد.
کولگیت که پس از خرید سهام اسمیث شرکت را به William Colgate & Company تغییر نام داده بود، دیگر صاحب کسب‌وکاری بزرگ محسوب می‌شد. او در سال ۱۸۲۰ فعالیت‌‌های خود را به جرسی سیتی در نیوجرسی توسعه داد. کارخانه‌ی جدید وظیفه‌ی ساخت دو محصول اصلی کولگیت یعنی صابون دستشویی با برند Windsor و آهار Pearl را بر عهده داشت.
بنیان‌گذار کولگیت در سال ۱۸۵۷ از دنیا رفت و پس از او ساموئل کولگیت به‌عنوان مدیر انتخاب شد. ساموئل تا ۴۰ سال مدیریت شرکت را بر عهده داشت. در دوران مدیریت او تعداد زیادی محصول جدید به خط تولید کولگیت اضافه شدند. از میان آن‌ها می‌توان به انواع عطر و اسانس و صابون‌های معطر اشاره کرد. در سال ۱۸۶۶ تولید آهار به‌خاطر آتش‌سوزی در یکی از کارخانه‌های مربوطه، از برنامه‌های شرکت خارج شد.

در سال ۱۸۷۳ محصولی نوآورانه به‌شکل خمیردندان در بطری‌های شیشه‌ای توسط کولگیت معرفی شد. این محصول تا ۲۳ سال بعد به همین شکل ارائه شد تا اینکه با معرفی Colgate Ribbon شکل تیوپی امروزی به خود گرفت. تا آن سال محصولات دیگری همچون کاغذ توالت و صابون لباسشویی هم به محصولات کولگیت اضافه شده بودند. شرکت کولگیت در سال ۱۹۱۰ دفتر مدیریت را به جرسی منتقل کرد.
بخش دیگری از شرکت کولگیت پالمولیو به تاریخچه‌ی پالمولیو مربوط می‌شود. درسال‌هایی که خانواده‌ی کولگیت در ساحل شرقی آمریکا کسب‌وکار خود را ادامه می‌دادند، در سال ۱۸۶۴ و در گوشه‌ای دیگر از آمریکا کارخانه‌های صابون توسط بی‌جی جانسون در میلواکی ویسکانسین تأسیس می‌شدند.

برادران پیت بازیگران دیگر صنعت بهداشتی بودند که در سال ۱۸۹۸ کارخانه‌ی صابون خود را در کانزاس سیتی تأسیس کردند. در سال ۱۸۹۸، کارخانه‌ی جانسون صابونی با برند پالمولیو تولید کرد که به‌سرعت به پرفروش‌ترین صابون در سرتاسر جهان تبدیل شد. موفقیت برند این صابون به‌حدی بود که شرکت نام خود را در سال ۱۹۱۶ به پالمولیو تغییر داد. برادران پیت نیز که در مرکز و ساحل غربی آمریکا به تولید صابون‌های لباسشویی شهرت پیدا کرده بودند در سال ۱۹۲۶ با شرکت پالمولیو ادغام شدند. شرکت جدید به نام Palmolive-Peet به کار خود ادامه داد.
دو سال پس از تشکیل شرکت پالمولیو پیت، آن‌ها با کولگیت وارد مذاکره شدند و ادغام مهم دیگری صورت گرفت. شرکت کولگیت پالمولیو پیت نتیجه‌ی این ادغام بود که مرکز مدیریتش در جرسی سیتی قرار داشت. مدیران پالمولیو پیت پس از مدتی مدیریت شرکت جدید را بر عهده گرفتند.
ادغام‌ها برای گسترش فعالیت کسب‌وکارها حیاتی محسوب می‌شوند. کولگیت پالمولیو پیت هم قصد داشت تا با همکاری شرکت‌های دیگر به صنایع جدید وارد شود و به‌همین دلیل مذاکرات با Kraft Phenix و Hershey، تولیدکننده های پنیر و شکلات را شروع کرد. پس از به نتیجه رسیدن مذاکرات قرار بر آن شد که هر سه شرکت به‌صورت مستقل، اما به‌عنوان زیرمجموعه‌هایی از هولدینگ International Quality Products Corporation به فعالیت ادامه دهند

دغام بزرگ شرکت‌های بهداشتی و غذایی تنها چهار روز عمر داشت و سقوط بازارهای سهام، مدیران را مجبور به تجزیه‌ی هولدینگ کرد. پس از تجزیه، خانواده‌ی کولگیت بار دیگر مدیریت کولگیت پالمولیو پیت را بر عهده گرفتند و بایارد کولگیت در سال ۱۹۳۳ به‌عنوان مدیر کل انتخاب شد.

توسعه‌ی بین‌المللی

شرکت کولگیت پیش از ادغام‌های بزرگ، در ابتدای قرن بیستم در توسعه‌ی بین‌المللی پیش‌گام شده بود. آن‌ها در سال ۱۹۱۳ زیرمجموعه‌ی کانادا و در سال ۱۹۲۰ زیرمجموعه‌ی فرانسه‌ی خود را تأسیس کردند. در سال‌های ابتدایی دهه‌ی ۱۹۲۰، توسعه‌ی فعالیت به کشورهای استرالیا، بریتانیا، آلمان و مکزیک ادامه یافت. در سال‌های بعد فیلیپین، برزیل، آرژانتین و آفریقای جنوبی نیز میزبان کولگیت و شرکا بودند.
توسعه‌‌ی بین‌المللی در دهه‌ی ۱۹۳۰ و پس از ادغام‌های بزرگ هم ادامه داشت. هند یکی از نقاصد مهم برای کولگیت بود که در سال ۱۹۳۷ زیرمجموعه‌ای در آن تأسیس شد. تا پایان دهه‌ی بعد، توسعه در آمریکای جنوبی با جدیت ادامه پیدا کرد که تقریبا همه‌ی کشورهای آن منطقه را تحت پوشش کولگیت درآورد.

دهه‌های ۱۹۴۰ و ۱۹۵۰ زمان توسعه ازطریق خرید و ادغام و همچنین رشد طبیعی کسب‌وکار کولگیت بود. آن‌ها تعدادی از شرکت‌های فعال در حوزه‌ی محصولات مخصوص مصرف‌کننده را خریداری کردند. در سال ۱۹۴۷ دو عدد از مهم‌ترین و تاریخی‌ترین محصولات کولگیت معرفی شدند. شوینده‌های برند Fab و Ajax محصولاتی بودند که در این سال به بازار معرفی شدند. کولگیت با معرفی شوینده‌های مصنوعی قصد داشت با رقیب دیرینه‌ی خود یعنی Procter & Gamble رقابت کند که از دهه‌ی ۱۸۳۰ در بازار شوینده‌ها فعال بود و در آن زمان فرمانروای بازار آمریکا محسوب می‌شد.
در سال ۱۹۵۶ شرکت کولگیت به‌نام امروزی یعنی کولگیت پالمولیو تغییر نام داد. جورج اچ لِش در سال ۱۹۶۰ به‌عنوان مدیر کولگیت انتخاب شد. او سابقه‌ای طولانی در توسعه‌ی بین‌المللی شرکت‌ها داشت و قرار بود موفقیت‌های بازار داخل آمریکا را به نقاط گوناگون جهان توسعه دهد.
در زمان مدیریت لِش، مجموعه‌ای از محصولات جدید به خطوط تولید کولگیت اضافه شدند. برندهایی همچون پودر لباسشویی Cold Power، مایع ظرفشویی Palmolive و خمیردندان Ultra Brite از محصولاتی بودند که در آن سال‌ها به مجموعه‌ی کولگیت پالمولیو اضافه شدند.

مدیران کولگیت تصمیم گرفته بودند تا علاوه‌بر معرفی محصولات جدید در بازار سنتی آرایشی و بهداشتی، بازارهای جدید همچون صنایع غذایی را نیز امتحان کنند. آن‌ها در سال ۱۹۶۳ غذاهای بسته‌بندی‌شده با برند Baggies عرضه کردند که موفقیت‌هایی را به همراه داشت. دستاوردهای این‌چنینی باعث شد تا رشد فروش شرکت در دهه‌ی ۱۹۶۰ هر سال ۸ تا ۹ درصد گزارش شود. سرانجام در سال ۱۹۶۷ فروش کولگیت از مرز یک میلیارد دلار عبور کرد.لِش در سال ۱۹۷۰ رئیس هیئت‌مدیره‌ی شرکت کولگیت شد و دیوید فاستر را به‌عنوان مدیر کل و مدیرعامل انتخاب کرد. فاستر پسر بنیان‌گذار زیرمجموعه‌ی کالگیت در بریتانیا بود و در سال ۱۹۴۶ به‌عنوان کارآموز مدیریت به شرکت پیوست. او پله‌های ترقی را در موقعیت‌های مدیریتی گوناگون فروش و بازاریابی  در آمریکا و کشورهای خارجی طی کرد.

بهبود استراتژی‌های عملیاتی

در دهه‌ی ۱۹۷۰ نگرانی‌ها از تأثیرات زیست‌محیطی فسفات و شوینده‌های حاوی آنزیم به اوج خود رسید و کولگیت با فشارهای زیادی برای تغییر مسیر فعالیت از مواد شوینده روبه‌رو شد. فاستر در واکنش به چنین فشارهایی، سیاست‌هایی را به‌منظور توسعه‌ی داخلی ازطریق تشکیل گروه‌های تخصصی در پیش گرفت. او با دیگر فعالان بازار وارد شراکت شد تا محصولات آن‌ها را نیز در کمپین‌های بازاریابی خود اضافه کند. به‌علاوه خرید کسب‌وکارهایی که به پیشرفت رقابت با پروکتر اند گمبل کمک می‌کرد، در دستور کار فاستر و تیمش قرار گرفت.

در نتیجه‌ی استراتژی‌های فوق، کولگیت از سال ۱۹۷۱ فروش تیغ‌های خودتراش شرکت بریتانیایی ویلکینسون سورد را در آمریکا و دگیر کشورهای جهان شروع کرد. در سال ۱۹۷۲ شرکت کندال خریداری شد که از تولیدکننده‌های مواد اولیه‌ی صنعتی و بیمارستانی بود. هدف از خرید این شرکت بهبود فروش محصولات داروخانه‌ای آزمایشگاه لیک‌ساید کولگیت بود. به‌هرحال روند کاری طبق برنامه پیش نرفت و لیک‌ساید نیز در سال ۱۹۷۴ فروخته شد. البته کندال به فعالیت خود ادامه داد.
شرکت کندال یکی از مهم‌ترین خریدهای دوران مدیریت فاستر بود. در مدت دو سال تولید و فروش این زیرمجموعه از پیش‌بینی‌های مدیران کولگیت فراتر رفت. در آن سال‌ها محصول مهم دیگری نیز به خط تولید کولگیت اضافه شد. صابون معطر Irish Spring محصول مهم آن دوران بود که هنوز هم به‌عنوان زیربرندی معتبر از کولگیت شناخته می‌شود.
کولگیت سیاست‌های متنوعی برای بهبود تبلیغ محصولات خود در فروشگاه‌های مربوطه داشت. در سال ۱۹۷۱ کمیسیون تجارت آمریکا قانونی تصویب کرد که تبلیغات داخل فروشگاهی و مواردی همچون کوپن‌های جایزه را به‌خاطر جلوگیری از انحصار برخی محصولات، ممنوع می‌کرد. فاستر برای واکنش به این برنامه‌های قانونی نیز راهکارهایی در ذهن داشت.

فاستر برای تشویق هرچه بیشتر مشتریان به خرید محصولات کولگیت، برنامه‌های تبلیغاتی و اسپانسری برگزار کرد. به‌عنوان مثال آن‌ها به گروه‌های مدنی و مدارسی که اعضای جوان آن‌ها برچسب‌های بیشتری از محصولات شرکت جمع‌آوری کرده بودند، پول پرداخت می‌کردند. به‌علاوه کولگیت به‌عنوان اسپانسر چند مسابقه‌ی ورزشی مخصوص بانوان نیز توانست نام خود را بیش‌ازپیش بر سر زبان‌ها بیاندازد. انتخاب مسابقات ورزشی زنان به این دلیل بود که بانوان به‌عنوان مشتریان اصلی محصولات کولگیت شناخته می‌شدند.مسابقات گلف Colgate-Finah Shore یکی از برنامه‌های تحت حمایت کولگیت بود که اهمیت زیادی برای فاستر و مدیران داشت. آن‌ها پس از چند دوره اسپانسری، زمین اصلی مسابقه در پالم اسپرینگز را خریداری کردند تا مدیریت نگه‌داری و تعمیرات آن را نیز زیر نظر داشته باشند.
در سال ۱۹۷۳ یکی از خریدهای مهم دیگر کولگیت انجام شد و هلنا روبینستین به آن‌ها پیوست. شرکت مذکور از بزرگ‌ترین تولیدکننده‌های عطر و ادکلن بود که فروش خوبی را در کشورهای خارج از آمریکا رقم می‌زد، اما در بازار داخلی موفقیت چندانی نداشت. کولگیت با طرحی برای بهینه‌سازی فروش داخلی شرکت هلنا، برخی از محصولات را از خط تولید کنار گذاشت و فرایند تعدیل نیرو را نیز در بخش‌هایی از شرکت پیاده‌سازی کرد. هزینه‌ی صرفه‌جویی‌شده از تعدیل‌ها به تبلیغات تعلق گرفت. به‌علاوه محصولات تولیدی نیز از داروخانه‌ها خارج شده و در فروشگاه‌های زنجیره‌ای عرضه شدند.

چند سال فعالیت در ارتباط مسابقات گلف باعث شد تا مدیران کولگیت به محصولات مخصوص این ورزش علاقه‌مند شوند. آن‌ها در سال ۱۹۷۴ شرکت گلف Ram و همچنین شرکت Bancroft Racket را خریداری کردند. دو سال بعد خرید مهم این بازار با پیوستن شرکت تولید کفش تنیس و گلف Charles A Eaton به کولگیت، انجام شد.
سال‌های ابتدایی دهه‌ی ۱۹۷۰ با وجود خریدهای مهم با کاهش فروش صابون و شوینده‌ها در داخل آمریکا همراه بود. البته فروش بین‌المللی محصولات وضعیت خوبی داشت و ضررهای داخلی را جبران می‌کرد. محصولات جدید و مخصوص بازارهای هدف، پیشگامی کولگیت را در بازارهای بین‌المللی همچون تضمین می‌کرد. از طرفی استراتژی‌هایی نیز برای حضور هرچه بیشتر در بازارهای درحال توسعه‌ی آسیا، آفریقا  و آمریکای لاتین انجام شد.

چالش‌ها شروع می‌شوند

استراتژی فاستر برای ایجاد تنوع در محصولات شرکت بازدهی کوتاه‌مدت خوبی داشت. البته فروش، سهم بازار و سودهای عملیاتی در بازار داخلی روند کاهشی را در پیش گرفته بودند. کاهش‌ها به‌خاطر شرایط اقتصادی کلی و همچنین کاهش حجم تبلیغات با هدف افزایش درآمد رخ داده بودند. در آن سال‌ها کولگیت همیشه رقابت بازاریابی را در محصولات مراقبت شخصی به پروکتر اند گمبل می‌باخت. هیچ محصول پیشگامی توسط شرکت تولید نمی‌شد و به‌علاوه موفقیت‌های کمی هم در معرفی آن‌ها به‌دست می‌آمد. چرا که هزینه‌های تحقیق و توسعه  در آن سال‌ها کاهش یافته بود.
کولگیت برای عبور از چالش‌های ایجاد شد و تغییر مسیر به سمت موفقیت، در سال ۱۹۷۶ وارد حوزه‌ی بازاریابی محصولات غذایی شد. برای ورود به این حوزه، شرکت محصولات غذایی ریویانا خریداری شد. شرکت مذکور یکی از بزرگ‌ترین عرضه‌کننده‌های برنج دانه‌بلند در تگزاس بود که زیرمجموعه‌هایی هم در صنعت غذای حیوانات خانگی، هات داگ و شکلات داشت. 

خرید ریوایانا در مسیر استراتژی‌های شرکت پیش نرفت و انتظارات مدیران برآورده نشد. کولگیت به‌سرعت متوجه شد که درکنار یک عرضه‌کننده‌ی برنج دانه بلند، دو رستوران زنجیره‌ای ضررده و یک شرکت تولید شکلات کم‌کیفیت خریداری کرده است. در سال ۱۹۷۷ چالش وخیم‌تر شد و کاهش قیمت برنج درآمد نیرویانا را کاهش داد.شرکت هلنا، دردسر بعدی کولگیت در دهه ی ۱۹۷۰ بود. در آن سال‌ها اکثر تولیدکننده‌های لوازم آرایشی بهداشتی محصولات خود را از فروشگاه‌های زنجیره‌ای به داروخانه‌های بزرگ بازگردانده بودند، اما کولگیت اصرار داشت که محصولات هلنا را هنوز با همان استراتژی به فروش برساند. بدین ترتیب تقاضای بالای فروشگاه‌های زنجیره‌ای برای تبلیغات و بازاریابی بیشتر، هزینه‌های عملیاتی را افزایش داد و حتی در دوره‌ای تمامی محصولات آرایشی فروخته شده، با ضرر مالی همراه بودند. درنهایت کولگیت زیرمجموعه‌ی هلنا را در سال ۱۹۸۰ به آلبی اینترپرایز فروخت.
فاستر در سال ۱۹۷۵ به سمت ریاست هیئت مدیره رسید. او در سال ۱۹۷۹ به‌خاطر مشکلات پیش آمده در سیاست‌های شرکت و شکست‌های متعدد در زمینه‌ی خرید و ادغام‌ها، بیماری را بهانه کرد و از مدیریت کولگیت استعفا داد. کیث کرین مدیرعامل آن زمان کولگیت بود که جایگزین فاستر شد. او مدیری ۴۲ ساله و نسبتا جوان محسوب می‌شد و به‌محض در دست گرفتن موقعیت، همه‌ی تلاش خود را برای ایجاد تحول در استراتژی‌های عملیاتی به‌کار گرفت.

انتصاب معاونان ارشد برای گروه‌های متعدد داخل شرکت و متحد کردن فرایندهای عملیاتی در بازار داخلی از برنامه‌های مهم کرین بود. او استراتژی تبلیغات و بازاریابی کولگیت را نیز حول محور شوینده و خمیردندان به‌عنوان خطوط اصلی محصولات متمرکز کرد. کرین در دو سال بعدی تعدادی از خریدهای فاستر را فروخت. خریدهایی که دیگر با استراتژی بلندمدت کولگیت هم‌خوانی نداشتند و از میان آن‌ها می‌توان به برخی شرکت‌های غذایی و محصولات مرتبط با ورزش گلف اشاره کرد. به‌علاوه فروش‌ها منجر به پایان دادن برنامه‌ی اسپانسری مسابقات ورزشی نیز شد.
سال‌های پایانی ۱۹۷۰ تا میانه‌ی ۱۹۸۰ برای کولگیت با چالش‌های حقوقی نیز همراه بودند. یونایتد روسترز یکی از طرفین قرارداد آن‌ها بود که بازاریابی محصولات خود یعنی اسنک دانه‌های سویا با برند بامبینز را به کولگیت سپرده بود. شرکت مذکور از فرایندهای بازاریابی راضی نبود و با شکایتی حقوقی ۹۵۰ هزار دلار غرامت دریافت کرد. به‌علاوه سازمان‌های دولتی هم سیاست‌های مدیریت کارمندان میانسال کولگیت را تحت بازرسی قرار دادند که به پرونده‌ای دیگر با شکست کولگیت انجامید.
از چالش‌های دیگری که کرین در زمان مدیریت با آن‌ها روبه‌رو بود، می‌توان به عدم پیشرفت در تولید محصولات جدید اشاره کرد. فرایندهای تحقیق و توسعه در آن سال‌ها خروجی‌های مفیدی نداشتند و بازاریابی نیز تنها روی چند محصول محدود انجام می‌شد. همین روند باعث می‌شد تا تنها همان محصولات افزایش فروش را تجربه کنند و بسیاری دیگر به‌خاطر عدم پوشش رسانه‌ای مناسب بازارهای خود را از دست بدهند.

تغییر استراتژی و بازگشت به اوج

کرین در سال ۱۹۸۳ سمت مدیریت کل را به روبن مارک، یکی از معاونان ارشد شرکت و از اعضای تیم مشاوره‌ی مدیریت داد. مارک به‌عنوان مدیر عملیات نیز فعال بود و یک سال بعد هم به‌عنوان مدیرعامل جایگزین کرین شد. مارک مسیر مدیر قبلی را با هدف تغییرات اساسی در شرکت ادامه داد و در جریان سال‌های ۱۹۸۴ تا ۱۹۸۶ چندین مرکز تولیدی کم‌بازده شرکت را فروخت. به‌علاوه صدها نفر از نیروهای کولگیت نیز تعدیل شدند. به‌عنوان مثال تقریبا تمامی بخش‌های مرتبط با صنایع غذایی به‌جز شرکت غذای حیوانات خانگی Hill's به فروش رفت.

مارک برنامه‌هایی جدی برای افزایش بهره‌وری  فرایندهای داخل شرکت داشت. او تلاش می‌کرد تا تحقیق و توسعه را به بخشی مرکزی در فرایندها شرکت تبدیل کرده و همچنین همه‌ی کارمندان را به فرایندهای تصمیم‌گیری ترغیب کند. یکی از نتایج اولیه‌ی افزایش هزینه‌ی تحقیق و توسعه، عرضه‌ی خمیردندان ژله‌ای برای اولین‌بار در آمریکا بود که بار دیگر برند خمیردندان کولگیت را زنده کرد. کسب سهم بازار در محصولات دیگر همچون شوینده‌های پالمولیو، دینامو و ایجکس هم ادامه داشت.
تمرکز مدیران کولگیت برای بازسازی موفقیت‌های از دست رفته روی بازطراحی استراتژی‌ها برای تمرکز حداکثری در بازاریابی محصولاتی بود. آن‌ها تلاش می‌کردند تا بهترین روش‌ها برای معرفی محصولات در داخل و خارج از کشور را پیدا کنند.
رشد شرکت در حوزه‌های دیگر سلامت و بهداشت شخصی از برنامه‌های مهم مدیران کولگیت بود. آن‌ها خط تولید صابون مایع را در سال ۱۹۸۷ از شرکت مینتونکا خریداری کردند که برند معروف Softsoap هم جزو آن بود.
با وجود همه‌ی تلاش‌ها برای پیشرفت در رقابت با پروکتر اند گمبل، کولگیت هنوز در بازار آمریکا در جایگاه اول قرار نداشت. البته آن‌ها بازارهای بین‌المللی را به‌خوبی تصاحب کرده بودند و حدود ۴۰ درصد از بازار خمیردندان را در جهان در اختیار داشتند. به‌هرحال تا سال ۱۹۸۹ سیاست‌های مارک نتیجه دادند و کسب‌وکار شرکت در آمریکا به سوددهی مناسب رسید.
ده‌ی پایانی قرن بیستم با خرید و ادغام‌های بیشتر در کولگیت همراه بود. به‌علاوه آن‌ها تلاش می‌کردند تا توسعه‌ی محصول را نیز در اولویت‌های اصلی خود جای دهند. تا آن زمان کولگیت تنها سالانه چند محصول جدید را به سبد محصولات خود اضافه می‌کرد که هنوز فاصله‌ی زیادی تا برنامه‌های استراتژیک مدیران داشت. 

در سال ۱۹۹۱ شرکت مورفی فینیکس خریداری شد که با صابون روغنی برند مورفی به محبوبیت بالایی رسیده بود. مارک در آن سال‌ها نیز تلاش می‌کرد تا بهره‌وری و سوددهی شرکت تحت مدیریتش را افزایش دهد و به‌همین دلیل ۲۵ کارخانه در سرتاسر جهان را تعطیل کرد و درنتیجه‌ی آن ۸ درصد از نیروی کار کولگیت اخراج شدند.
شرکت مِنِن از دیگر خریدهای سال‌های پایانی قرن بیستم بود که در سال ۱۹۹۲ با پرداخت ۶۷۰ میلیون دلار به زیرمجموعه‌ی کولگیت اضافه شد. خرید مِنِن به‌معنای اضافه شدن برترین برند دئودورانت آمریکا و دومین برند محصولات مخصوص کودکان یعنی مِنِن اسپید استیک و بیبی مجیک به محصولات کولگیت پالمولیو بود. این خرید به‌معنای اضافه شدن چند محصول مراقبت از پوست و مو به سبد محصولات کولگیت و همچنین دسترسی مِنِن به چرخه‌ی توزیع حرفه‌ای کولگیت بود. خرید مهم بعدی شرکت اس‌سی جانسون اند سان بود که با صابون‌های مایع مخصوص دست و بدن شناخته می‌شد. این خرید، کولگیت را به برند پیش‌گام صابون مایع در جهان تبدیل کرد.
سیاست‌های مارک در دهه‌ی ۱۹۹۰ نتیجه‌ی مطلوب خود را نشان داد و حاشیه‌ی سود عملیاتی کولگیت به ۴۸.۴ درصد رسید. هرچند هنوز راه زیادی در بازار آمریکای شمالی در پیش بود. در آن سال‌ها سلاح مخفی و برگ برنده‌ی کولگیت برند هیلز پت نیوتریشن بود که به غذا و داروی حیوانات خانگی اختصاص داشت. این برند به‌عنوان پیش‌گام مکمل‌های غذایی و دارویی مخصوص حیوانات شناخته می‌شد و رشد سالانه‌ی ۱۴.۶ درصدی را تجربه می‌کرد. در آن دوران غذای حیوانات خانگی به بازاری قابل‌توجه در اروپا  و ژاپن تبدیل شده بود و نقش سودده‌ترین بخش را برای کولگیت ایفا می‌کرد.
خرید مهم بعدی برند کولینوس اورال بود که به‌عنوان برترین برند محصولات سلامت دندان در برزیل شناخته می‌شد. خرید به قیمت ۱/۰۴ میلیارد دلار انجام شد و سهم کولگیت را از این بازار در آمریکای لاتین از ۵۴ درصد به ۷۹ درصد رساند.

خمیردندان انقلابی توتال

کولگیت از دهه‌ی ۱۹۸۰ تحقیق روی خمیردندان جدیدی برای مبارزه با میکروب‌های لثه را شروع کرده بود. آن‌ها ماده‌ی تریکلوزان را به‌عنوان سلاح مبارزه با میکروب‌های لثه در نظر گرفته بودند و سرانجام در سال ۱۹۹۲ محصول خود را به‌نام Total به بازارها عرضه کردند. خمیردندان توتال در ۱۰۰ کشور جهان عرضه و موفقیت‌های سریع آن منجر به افزایش سهم کولگیت در بازار سلامت دهان و دندان شد.
عرضه‌ی خمیردندان توتال در آمریکا به آسانی کشورهای دیگر نبود. سازمان غذا و دارو (FDA) آزمایش‌های متعدد بیشتری را درخواست کرده بود تا مجوز استفاده از عبارت مبارزه با التهاب لثه روی بسته‌بندی محصول را صادر کند. آزمایش‌ها پنج سال به طول انجامید و درنهایت در سال ۱۹۹۷ توتال به بازارهای آمریکا نیز راه یافت. کمپینی ۱۰۰ میلیون دلاری برای تبلیغات محصول برنامه‌ریزی شد که تا به امروز یکی از بزرگ‌ترین کمپین‌های معرفی محصول شرکت کولگیت محسوب می‌شود.

واکنش بازار به محصول جدید بهتر از پیش‌بینی‌ها بود و به‌سرعت کولگیت را به صدر بازار خمیردندان در آمریکا رساند. چنین مقامی برای اولین‌بار از سال ۱۹۶۲ مجددا به کولگیت رسید. موفقیت همین تک‌محصول باعث شد تا سهام و درآمد کولگیت رشد مناسبی را تجربه کند. یک سال بعد نسخه‌ی دیگری از توتال به‌نام توتال فرِش استرایپ با تأییدیه‌ی FDA به بازارهای آمریکا راه یافت که موفقیت‌های نمونه‌ی اول را تکرار کرد.
خمیردندان توتال توانست کولگیت را به محصول پرطرفدار آمریکا بدل کند. رقبا نیز درگیر آزمایش‌های بی‌شمار FDA بودند و نمی‌توانستند محصول مشابه را به‌سرعت به بازار تزریق کنند. به‌هرحال عملکرد عالی کولگیت در سال ۱۹۹۹ هم ادامه داشت و آن‌ها به آمار فروش یک میلیارد دلار نزدیک شدند.
یکی از برنامه‌های مهمی که در دهه‌ی ۱۹۹۰ توسط کولگیت راه‌اندازی شد، برایت اسمایلز، برایت فیوچرز نام داشت. هدف از اجرای برنامه، آموزش  رایگان بهداشت دهان و دندان به کودکان سرتاسر جهان بود. برند آمریکایی با این کار علاوه‌بر آموزش و کمک به جوامع کمتر توسعه یافته، محصولات خود را نیز بهتر و بیشتر معرفی می‌کرد. 

سال‌های اخیر و وضعیت کنونی برند کولگیت

ورود به قرن ۲۱ با حفظ پیشرفت‌های قبلی همراه بود و کولگیت توانست حاشیه‌ی سود عملیاتی خود را تا سال ۲۰۰۲ به ۵۴.۶ درصد برساند. در آن زمان فروش شرکت ۹/۲۹ میلیارد دلار بود که با حفظ صرفه‌جویی در هزینه‌ها، سود ۱/۲۹ میلیارد دلاری را برای برند آمریکایی به‌همراه داشت. در بحث محصولات، مسواک نیز به خط تولید کولگیت اضافه شد که با برند آکتی‌براش در بازارها عرضه می‌شد. در بخش‌های دیگر همچون غذای حیوانات خانگی هم چند محصول به بازار عرضه شدند که نشان از پیشرفت تحقیق و توسعه در کولگیت داشت.
کولگیت همیشه در بازار تمیزکننده‌ها با پروکتر اند گمبل رقابت شدید داشت و هیچ‌گاه هم نتوانست آن‌طور که باید و شاید بازار را در دست بگیرد. مدیران در سال‌های ابتدایی قرن ۲۱ تصمیم گرفتند تا تمرکز بر این حوزه را تاحدودی کاهش دهند. تصمیم آن‌ها منجر به فروش و واگذاری واحدها و برندهای متنوع شوینده در بازارهایی همچون مکزیک، اکوادور، پرو و اروپا شد.

خرید مهم کولگیت در دهه‌ی ۲۰۰۰، هولدینگ محصولات دهان و دندان GABA در اروپا بود که در سوئیس فعالیت می‌کرد. گابا در ۱۵ کشور فعالیت و شبکه‌ای گسترده از فروشگاه‌های بهداشتی و دارویی را در اختیار داشت. شبکه‌ی گابا به کولگیت کمک کرد تا پیشگامی خود را در بازار خرده‌فروشی اروپا حفظ کند.
با وجود پیشرفت‌ها و افزایش فروش در سال‌های ابتدایی دهه‌ی ۲۰۰۰، افزایش هزینه‌ها و تشدید رقابت در بازارهای آرایشی و بهداشتی منجر به کاهش سوددهی کولگیت می‌شد. مدیران بار دیگر تصمیم گرفتند تا با تغییرات زیرساختی مشکل سوددهی را حل کنند. در آن سال‌ها مشکل بزرگ‌تری هم برای کولگیت پیش آمد. رقیب دیرینه، شرکت ژیلت را تصاحب کرد که به‌معنای در اختیار گرفتن برند اورال بی و پیوستن آن‌ها به کرِست بود. برند کولگیت با این خرید بیش‌ازپیش تحت فشار قرار گرفت.
به‌هرحال رقابت کولگیت و پی اند جی همواره در طول تاریخ وجود داشته و اکنون نیز ادامه دارد. کولگیت تلاش می‌کند تا با تمرکز روی بازارهای تخصصی خود همچون بهداشت دهان و دندان و غذا و داروی حیوانات خانگی، رقابت را در حوزه‌هایی دیگر با رقیب هم‌وطن خود ادامه دهد. از خریدهای مهم دیگر این برند در سال‌های اخیر می‌توان به شرکت سانکس فعال در حوزه‌ی بعداشت شخصی اشاره کرد.
برنامه‌ی برایت اسمایلز برایت فیوچرز در سال ۲۰۱۶ تولد ۲۵ سالگی خود را جشن گرفت. این برنامه‌ی عام‌المنفعه از سال ۱۹۹۱ به بیش از ۸۵۰ میلیون کودک در ۸۰ کشور جهان خدمت‌رسانی کرد و قصد دارد آمار را تا سال ۲۰۲۰ به ۱/۳ میلیارد نفر برساند. درحال‌حاضر کولگیت تحت مدیریت یان ام کوک اداره می‌شود و نوئل والاس به‌عنوان مدیرعامل آن مشغول به کار است. و تعداد کارمندان آن‌ها نزدیک به ۳۶ هزار نفر است. آخرین آمارها درآمد شرکت را در سال ۲۰۱۷ حدود ۱۵.۵ میلیارد دلار گزارش می‌کنند. برند کولگیت در رتبه‌بندی فوربز از برترین برندهای جهان، در مقام ۶۶ قرار دارد.