هدف گرایی در سازمان چیست؟ جک ‌هاولی در کتاب «احیای روح در کار» نوشت: «مسیر زندگی ما حرکت به‌سمت طبقات بالایی است که تاکنون اشغال نشده است.»
هدف درون آن خانه و مکانی است که استعداد و ارزش و محورهای خدمات ما آنجا حضور دارند و منتظر رهبری ما هستند. همۀ این‌ها مدت‌هاست در این خانه منتظر رسیدنِ ما هستند. ممکن است بیش‌ازحد مشغول زندگی در «طبقۀ پایین» باشیم و حتی متوجه طبقۀ بالا نباشیم.
چند سال پیش مجری معروفی برای مشاوره نزد من آمده بود. وی این اواخر دریافته بود در «طبقۀ پایین» زندگی می‌کند. او با خلقی تنگ وارد دفتر من شد و پس از گفت‌وگویی کوتاه، فریاد زد: «مخلوط کیک هیچ معنایی به زندگی من نمی‌دهد!» در کمال ناباوری، بلند خندیدم. او با ناراحتی گفت: «من جدی هستم. عاشق شغلم بودم؛ اما به‌نظر می‌رسد دیگر شغلم برایم اهمیتی ندارد.»
پس از گذشت مدتی از شروع جلسات مشاوره، او کم‌کم محتوای «طبقۀ بالا»ی زندگی خویش را کشف کرد و از میان محتواهای گوناگون، بر استعداد مفهومی ‌و خلاقانه برای غنی‌سازی و تغذیۀ زندگی دیگران متمرکز شد.
او مدت‌ها در «طبقۀ پایین» زندگی می‌کرد؛ به‌همین‌دلیل، واقعاً تصور می‌کرد قرار است مخلوط کیک‌هایش به زندگی‌اش معنا بدهد و موضوع هدف گرایی در سازمان را فراموش کرده بود.
هدف او تحت‌الشعاع تمرکز روز‌به‌روزش قرار گرفته بود. بالاخره زمانی‌که هدفش، یعنی تغذیه و غنی‌سازی دیگران ازطریق خلاقیت و نوآوری را کشف کرد، نگرش او درباره شغلش تغییر یافت و خلاقیتش بازگشت و عملکردش بهبود پیدا کرد. زندگی او مخلوط کیک‌ها نبود؛
بلکه نیرویی خلاق برای تقویت زندگی دیگران بود. این تحقق در همۀ موقعیت‌های زندگی‌اش نفوذ کرد و تمام اطرافیانش متوجه این تغییر و تحول شدند.

هدف ما بزرگتر و عمیق‌تر از آرمان‌های ماست

چندبار شنیده‌اید که کسی دربارۀ افراد موفق گفته باشد «او متولد شده بود تا این کار را انجام دهد»؟ معنای ضمنی این جمله آن است که «آن کار» تنها هدف شخص مذکور و تنها دلیل آن‌ها برای بودن است. وقتی «آن کار» انجام می‌شد یا شغل به‌پایان می‌رسید، چه اتفاقی می‌افتاد؟ یعنی آن شخص هدف دیگری ندارد؟ آیا هدف گرایی در سازمان را می‌شناسد؟
آیا بعد از پایان شغلشان تاریخ‌مصرفشان تمام می‌شود؟ هدف، جریانی طبیعی از عطایای ما محسوب می‌شود که در خدمت کسانی است که با ما در ارتباط‌اند. برخی مواقع ممکن است این جریان را مهار کنیم یا نادیده بگیریم؛ اما این عطایا همیشه منتظر ما و در جست‌وجوی روزنه‌ای برای ابراز هستند.
چگونگی تجلی‌یافتن آن‌ها به توانایی ما برای گشودن آن روزنه و موقعیت خاصی بستگی دارد که ممکن است در آن لحظه با آن روبه‌رو شویم. هدف، ثابت است؛ اما تجلی هدف است که همیشه بسته به موقعیت تغییر می‌کند.
زمانی مراجعی داشتم که از من پرسید: «چگونه می‌توان میان رفتار وسواس‌گونه و هدفمند تفاوت قائل شد؟ بسیار برایم سخت است آن‌ها را از هم جدا کنم.» هدف انرژی را آزاد می‌کند و هرچه هدف متعالی‌تر باشد، انرژی بیشتری آزاد می‌شود.
همچنین، هدف ما را رها می‌کند و هرچه هدف عمیق‌تر باشد، حس آزادی بیشتری به‌همراه دارد. هدف درِ امکانات را به‌روی ما می‌گشاید؛ اما وسواس، انرژی‌مان را تخلیه می‌کند و ما را به خودِ فعالیت پیوند می‌زند که لذت و انرژی و آزادی کمتر از نتایج آن است. وقتی رفتار پرشوری مشاهده می‌کنید، بر آن رفتار تمرکز کنید.
تشخیص اینکه این رفتار پرشور است یا وسواس‌گونه بعضی مواقع دشوار است. اگر رفتار بر میزان انرژی بیفزاید و باعث شود فرد خود و اطرافیانش را به کمال برساند، احتمالاً خواستگاه هدفمندی دارد و هدف گرایی در سازمان را رعایت می‌کند.
Mijaly Csikzentimihalyi دربارۀ این موضوع می‌گوید: «جریان، روند زندگی را در سطح متفاوتی بالا می‌برد، بیگانگی راهی به‌سمت درگیری می‌گشاید، لذت جای خود را به کسالت می‌دهد، درماندگی به احساس کنترل تبدیل می‌شود و انرژی روانی برای تقویت احساس خود به‌جای گم‌شدن در اهداف بیرونی، شروع به فعالیت می‌کند. وقتی تجربه شما را تقویت کند و به شما پاداش دهد، زندگی به‌جای آن سود مدنظرتان را به گروگان می‌گیرد.»

برقراری ارتباط میان هدف فردی و سازمانی و هدف گرایی در سازمان

در سال ۲۰۱۴، باکستر تصمیم گرفت بخش علوم زیستی خود را به شرکت عمومی‌ جدید پیوند بزند. آن‌ها آن را «باگزالتاز» نامیدند. لودویک ‌هانستون، مدیرعامل فعلی الکسیون‌، در آن زمان مدیرعامل باگزالتاز بود. ‌هانستون تصمیم گرفت سریعاً محصولات خلاقانه‌ای به‌منظور حمایت از فرهنگ خلاق توسعه دهد.
این کار آسانی نبود؛ اما خوشبختانه این روند نزولی از عملکرد را هدف سازمان می‌دانست. من و او و کورن فری با همکاری هم «رهبری هدف‌محور» را برای دویست مدیر برتر بازار آموزش دادیم.
هانستون دربارۀ این روند تسریع‌بخش به هدف اظهار کرد: «عملکرد هدف‌محور باگزالتاز عاملی مهم در افزایش چشمگیر رأس بازار با دَه‌میلیون دلار در دوره‌ای دوازده‌ماهه بود و به افراد کمک کرد بر مشکلات رهبری غلبه کنند و بدانند افزایش پایدار مهارت خودآگاهی و اهداف مشترک و الهام‌های مشترک چقدر در حمایت از استراتژی‌ها و تحول فرهنگی ارزشمند است. اهداف و عملکرد به هدف گرایی در سازمان قدرت می‌بخشد.
آن‌ماری لو، مدیر ارشد منابع انسانی سابقه باگزالتاز و مدیر ارشد منابع انسانی فعلی الکسیون، نیز این دورنما را اضافه کرد: «به‌ندرت در شغلم با افرادی مواجه شده‌ام که عمیقاً به مشارکت با معنی و هدف مشترک متعهد هستند و به افراد کمک می‌کنند اهداف جمعی و فردی‌شان را هم‌تراز کنند و ارزش مالی و فرهنگی را افزایش دهند. درگیری در این فرایند به‌وضوح یکی از تأثیرگذارترین روندها در شغل من است و ارزش مالی محسوس از عملکرد الهام‌بخش را فراهم می‌کند.»
اندکی پیش، این فرصت را داشتم که به‌عنوان سخنران اصلی در ناسا شرکت کنم. صادقانه باید اعتراف کنم کاملاً هیجان‌زده بودم؛ زیرا پیشنهاد آن‌ها گشت شخصی در مراکز پرواز فضایی گذارد را شامل می‌شد؛
جایی‌که اجزای تلسکوپ وب جدید جانشین تلسکوپ فضایی ‌هابل شده بود. آن گشت و تجربه شگفت‌انگیز بود. برای آماده‌کردن سخنرانی‌ اصلی خود، از مصاحبه‌ای الهام گرفتم که با بسیاری از دانشمندان و رهبران در ناسا انجام دادم. خواستۀ من این بود که به جهان احساسی آن‌ها نفوذ کنم و معنی طرز فکرشان را دریابم. درپایان هریک از مصاحبه‌ها، از همه سؤال مشابهی کردم: «هدف کار و هدف گرایی در سازمان شما چیست؟»
همۀ آن‌ها با الهام از دیدگاه مبتنی‌بر هدف این‌گونه پاسخ دادند: «ما جهان را کشف می‌کنیم تا زندگی سیاره‌مان را بهبود بخشیم.» این پاسخ نه‌تنها عجیب بود؛ بلکه نشان‌دهندۀ هم‌ترازی مهارت و توانایی و آرزوهای پرشور بود. این هدف واضح آن‌ها پاسخی الهام‌بخش بود و باعث شد لحظه‌ای درنگ کنیم تا بیندیشیم چگونه هرکدام از ما استعدادش را برای رسیدن به هدف بزرگ‌تر به‌خدمت می‌گیرد.

هدف گرایی در سازمان را وارد زندگی کنید

خیلی شگفت‌انگیز نیست که ببینید افراد در جلسۀ تودیع مدیر ارشد شرکت کردند. برخی ناراحت و برخی خوشحال بودند؛ اما همه برای تماشا حضور داشتند و جالب‌تر این است که برای معارفۀ شخص بعدی نیز او را تشویق می‌کنند. نوارتیس کانسیومر با مسائل تولید درگیر و کسب‌و‌کارش به‌شدت در حال ورشکستگی بود.
در این وضعیت، سه مدیر در دوره‌های سه‌ساله تعویض شدند تا آن را از این مخمصه نجات دهند. آن‌ها به‌دنبال مدیر مناسبی بودند تا استعداد مدیریتی و مدل کسب‌وکارشان را جمع‌آوری و هدف گرایی در سازمان را بهینه‌سازی کند. کانسیومر تصمیم گرفت یکی از افراد معتمد را از میان کارمندان انتخاب کند. آن شخص برایان مک‌نامارا بود.
او در سِمَت مهم مدیر منطقه‌ای، برند مدیریتی را انتشار داده و به‌خاطرش محبوب شده بود. خود و زندگی‌اش را برای ساخت روابط و گروه‌‌ها و فرهنگ‌ها صرف کرده بود و می‌دانست چگونه در ابتدا آن‌ها را در امور مشارکت دهد و سپس به آن‌ها به‌گونه‌ای القا کند که از انتظارات تخطی نکنند.
پس از اینکه مک‌نامارا به‌عنوان مدیرعامل جدید انتخاب شد، همۀ همکاران او حس رهایی و آزادی جمعی و سرخوشی داشتند که اکنون آن‌ها نیز می‌توانند انتخاب شوند. چون آن‌ها از این مسئله سر شوق آمده بودند، مدت‌ها در حالت ایستاده دست و سوت زدند و فریاد کشیدند. این شوق خیره‌کننده بود؛ اما چرا افراد این‌قدر به مک‌نامارا و مدیریتش حس احترام و قدردانی داشتند؟ پاسخ ساده است: مک‌نامارا اهمیت می‌داد و نتیجه می‌گرفت و همه متوجه آن شده بودند.
او نه‌تنها به همه اهمیت می‌داد؛ بلکه تفاوت‌ها را درکنار یکدیگر سامان‌دهی می‌کرد. او اعتماد را با شوخ‌طبعی و هم‌دلی همراه می‌کرد و اعتماد‌به‌نفس فراوانی در دیگران به‌وجود می‌آورد که آن‌ها را به مقابله با هر مشکل دشواری فرامی‌خواند. مک‌نامارا زمان زیادی را صرف تربیت و آموزش دیگران کرد. در زمان همکاری با وی که اکنون مدیرعامل جی‌اس‌کی کانسیومر، سرمایه‌گذاری مشترک با نفارتیس است، هدف اصلی و فراز‌و‌نشیب‌های زندگی‌اش را بررسی کردیم.
آنچه به‌عنوان موضوع اصلی فهمیدیم، مربوط به زمانی است که مک‌نامارا در بهترین حالت خود است: تزریق زندگی به دیگران. وی کاملاً متعهد است که زندگی را به خانواده، دوستان، گروه، مشتریان، محصولات، سلامت و تناسب‌اندامش تزریق کند. دربارۀ هدفش می‌گوید: «تا وقتی «هرچیزی» سرزندگی را به من تزریق کند، زندگی‌ام خوب و لبریز از معنا و انرژی مشترک فراوان و مشارکت‌ها بهینه است.»
شاید خیال کنید هدفی دارید که همه به آن واقف‌اند.
درواقع، تنها چیزی که به آن اطمینان دارم و برایم بسیار مهم است، هدف گرایی در سازمان و مسیر بی‌پایان کشف و زمانی است که هدف اصلی واقعیتی است که همیشه در خلال زندگی ما حاضر است. زمانی شفافیت افزایش می‌یابد که آگاهی‌مان را افزایش می‌دهیم و خودمان را در راه کشف آن وقف می‌کنیم. این مسئله مانند آن است که در سرزمین مه‌آلود گردش و بر هر چیزی تمرکز کنیم. این روند تمرکز به‌واسطۀ درگیرشدن در مسیر پاسخ به دو پرسش انتقادی زیر تسریع می‌شود:

چه چیزی به‌‌اندازه‌ای برایم مهم است که این‌قدر مجذوبش شده‌ام؟

وقتی در بهترین حالت خود ارزشی برای دیگران به‌وجود می‌آورم، یعنی چه چیزی خلق کرده‌ام؟
همیشه علاقۀ وافری به روند رشد انسان داشتم؛ مثلاً چگونه و چرا اتفاق می‌افتد؟ روان‌شناسی و تاریخچه و آیندۀ آن چیست؟ به‌عقیدۀ من، این شیفتگی درزمینۀ رشد انسان مرکز ثقلی است که در مدارش حرکت می‌کنم.
این مسئله برایم بسیار مهم و درگیری فکری دائمی‌ام ‌است. این هدف اصلی من و چیزی است که می‌خواهم زندگی‌ام را به آن اختصاص دهم و هدف گرایی در سازمان را بر پایه ان شکل دهم.
علاوه‌بر‌آن، این فرصت را داشتم که برخی استعدادهای اصلی را در جهت به‌خدمت‌گرفتن هدف اصلی برای رشد انسان پرورش دهم. وقتی این استعداد‌های اصلی پرورش می‌یابند و تحولات رشدی را به‌خدمت می‌گیرند، اتفاقات خوبی رخ می‌دهد. وقتی در بهترین حالت خود هستم، این استعداد‌های اصلی خلاق و الهام‌بخش می‌شوند.
وقتی زمانی را به روشن‌کردن هدف اصلی اختصاص می‌دهیم، این اهداف به‌آرامی ‌نمایان خواهد شد. بعضی وقت‌ها با لحظه‌ای سکوت‌کردن، بینشی به‌وجود می‌آید و بعضی وقت‌ها حین پیاده‌روی با دوستتان، می‌توانید حضورش را احساس کنید. این سرزندگی پر از انرژی ممکن است وقتی آشکار شود که کار می‌کنید یا درگیر روابط عشقی هستید یا حتی در خانه نشسته‌اید.
بعضی مواقع لحظه‌های قدرتمند زمانی رخ می‌دهد که انتظار نداریم؛ اما وقتی بینشی شفاف به‌وجود می‌آید، مانند گلولۀ کاموایی است که به درون زندگی ما پرتاب می‌شود و موضوع ارتباط همۀ ما را در تجربۀ زندگی تحت‌الشعاع قرار می‌دهد.
وقتی در این هدف اصلی تفحص می‌کنم، به این می‌اندیشم که در جست‌وجوی چه هستم: آموزش در روان‌شناسی؟ آموزش مدیتیشن؟ مربیگری یا فعالیت‌های مشاوره؟ کتاب‌نوشتن یا سخنرانی ‌کردن؟ اصلاً زندگی‌کردن و لذت‌بردن از بودن با اعضای خانواده هدف اصلی من است؛ اما آنچه تنها دربارۀ خودم صدق می‌کند، خلاقیت و الهام‌بخشیدن برای پرورش و رشد متعالی است. این تنها دلیل من برای بودن است و اینکه عطایا و استعداد‌هایم را چگونه می‌توانم در خدمت دیگران درآورم.

هدف گرایی در سازمان و شش‌هزار روز

همان زمان که در اروپا مشغول تشکیل گروهی ‌بودم که به پرورش فرهنگ هدف‌محورتر در شرکتی جهانی کمک کنم، مدیرعامل برای گروه بازدیدی از صومعۀ بودایی در تبت را تدارک می‌دید. اعضای گروه اندکی با این بازدید مخالف بودند؛ اما راهب آنجا بسیار بخشنده و مهربان بود. وی از ما استقبال کرد و ما را به اتاق مدیتیشن برد و مکالمه‌ای هیجان‌انگیز آغاز کرد.
خوشبختانه در زندگی معلمان بزرگی داشتم؛ اما داستان پیش رو نیز یکی از بزرگ‌ترین معلمان من بود. در ابتدای جلسه، راهب صومعه من را مخاطب قرار داد و پرسید: «به من بگو چند روز تا پایان زندگی‌ات مانده است؟»
من از شنیدن این سؤال عمیقاً شگفت‌زده شدم؛ اما ناگهان پاسخی در ذهنم جرقه زد: «شش‌هزار روز.» راهب به‌آرامی ‌پاسخ داد: «این پاسخی درست است؛ بنابراین، اگر شش‌هزار روز تا پایان عمرتان زمان داری، تصمیمت این است آن را هدر بدهی؟ آیا می‌خواهی آن را با افسردگی یا عصبانیت یا نرسیدن به اهدافتان تلف کنی؟»
قدرت و عمق و ارتباط شخصی سؤالات وجودی او پریشانم کرد و در‌عین‌حال به ذهنیتم بازتاب بخشید. او مرا به مبارزه دعوت و به من یادآوری کرد چگونه سؤالی قدرتمند می‌تواند زندگی ما را تغییر دهد و ارزش و هدف می‌تواند هر لحظه از زندگی ما را لبریز کند.
الکس گورسکی، رئیس و مدیرعامل جانسون و جانسون، داستان پربینش خود دربارۀ استفاده از زمان برای تأثیرات بیشتر را با من در میان گذاشت. او زمانی‌که جوان و در دانشگاه افسری دانشجو بود، در همایش و همراه‌ با هم‌کلاسی‌اش نشسته بود.
معاون امور دانشگاهی کل سپاه آن‌ها را خطاب قرار داد و به دانشجویان سال اول گفت: «برخی از شما موفق خواهید شد و برخی شکست خواهید خورد. آنچه این تفاوت را به‌وجود می‌آورد، نحوۀ استفادۀ شما از زمان است!»
زمانی‌که به خودمان میزان محدود زمان را یادآوری می‌کنیم، درواقع، بینشی مثبت به‌وجود می‌آوریم که ما را به انجام کار مهمی ترغیب ‌می‌کند؛ چیزی‌که بتوانیم آن را به‌خدمت خود درآوریم. سؤال چالش‌برانگیز راهب روزها مرا به فکر فروبرد و درون ذهنم هنوز می‌چرخد؛ درست مانند آنچه رئیس توصیه کرد. هر دو به من یادآوری می‌کند حتی یک روز یا یک هدف را نباید هدر داد.
زمانی کوتاه را اختصاص دهید تا از خودتان سؤالات مشابهی همچون سؤالات راهب باهوش کنید: «چند روز را می‌خواهید هدر بدهید؟» آن را واقعاً حساب کنید. اکنون از خود بپرسید: «با تعداد محدودی از روزهایم چه کارهایی می‌توانم انجام دهم؟ چگونه می‌خواهم باشم؟ دیدگاه هدفمندم برای رسیدن به زندگی چیست؟»
اهداف مشخص به همۀ زندگی و تجربۀ شغلی ما به‌عنوان بخشی از کل پرمعنا شکل می‌دهد. وقتی اهدافمان را می‌شناسیم، همۀ تجربیات چالش‌برانگیز زندگی‌مان برای جعل هویت، شخصیت و معنی را خدمت می‌گیرد. ازآنجاکه زندگی ممکن است چالش‌برانگیز باشد، هر تجربه‌ای معلم ما و هر چالش فرصتی است که در آن یاد می‌گیریم و هدفمند‌تر زندگی می‌کنیم.
وقتی هدف مشخصی نداریم، موقعیت بر آگاهی ما تسلط می‌یابد و دلیل ما برای بودن را تحت‌الشعاع قرار می‌دهد. زندگی تمایل به این دارد که ارتباطمان با ماهیت طبیعی آن را از دست دهیم. تیل‌‌هارد د. چارین نوشت: «ما انسان‌هایی نیستیم که تجربیات معنوی داشته باشیم؛ بلکه موجوداتی روحانی هستیم که تجربیات انسانی داریم.» هدف ما جست‌وجوی بیان روحانی است و آگاهی آن به ما اجازه می‌دهد زندگی‌مان را واضح‌تر از درونمان ببینیم.
ممکن است از دیدگاه شما همۀ این‌ها کمی ‌باطنی به‌نظر برسد. اگرچه شاید هدف اصلی یکی از راه‌هایی است که برای رهبری و زندگی تحول‌آفرین مفید و عملی است، به‌طورمتوسط عملکرد سازمان‌ها، خانواده‌ها، گروه‌‌ها و روابط به نوع مؤثرتر و روحانی‌تر تبدیل می‌شود و اعضای گروه یا همسران یا دوستان را به شرکا تبدیل می‌کند. با هدف مدیران به رهبران تبدیل می‌شوند و ما نه‌تنها به رهبر سازمان، بلکه به رهبر زندگی تبدیل می‌شویم.

هشت اصل برای رسیدن به هدف گرایی در سازمان 

اصولی که در ادامه آمده است، به‌خاطر بسپارید تا استاد برجسته‌ای در هدف شوید:

۱٫ در هدف گرایی در سازمان به امور مهمتان رسیدگی کنید

ارزش‌هایی را بیابید که به زندگی‌تان معنا می‌دهند‌. این ارزش‌ها «مختصات جغرافیایی» هدف را برایتان روشن می‌کند. اگر در شناسایی امور مهم مشکل دارید، به اموری توجه کنید که به شما انرژی می‌دهد، هیجان‌زده‌تان می‌کند، مرزهایتان را گسترش می‌دهد و برایتان شادی می‌آورد.
در نقاط متفاوت زندگی‌تان، ممکن است با حسی مبهم مواجه شوید که چیزی بیشتر یا معانی عمیق‌تری را شامل می‌شود. ممکن است بخواهید در تجربیاتتان عمیق‌تر غوطه بزنید و همین الان شاید هدفتان شما را صدا می‌زند؛ اما چون گوش نمی‌دهید، برایتان مهم است.

۲٫ اقدام درست در هدف گرایی در سازمان

بسیاری از مردم دربارۀ هدفشان در زندگی احساسی شهودی دارند. تبدیل این حس مبهم به تعهدی روشن و ملموس کمک می‌کند رؤیاهایتان به واقعیت تبدیل شود. دیوید پراسر، رئیس بازنشسته RTW، به من گفت: «وقتی تعهدات با هدفتان هم‌تراز می‌شود، اتفاق‌های برتر رخ خواهد داد.»
خودتان را به پیگیری هدفتان با انرژی و قابلیت فراوانی متعهد کنید که تا‌به‌حال از وجودش خبر نداشته‌اید. دیوید واید گفت: «به‌سمت سرنوشتتان قدم‌های خلاقانه بردارید. آن‌گاه خواهید دید جهان به‌سمت ما می‌چرخد و می‌دانیم آنجا هستیم و زنده‌ایم و می‌خواهیم نشان خود را بسازیم.»

۳٫ یافتن هدف اصلی گروه

در‌حالی‌که اهداف شخصی برای مدیران تغییرپذیر است، هدف گروه برای همۀ شرکت قدرتمند است. اگر می‌خواهید به‌وضوح بدانید چگونه عطایا و استعداد و توان شما را متمایز می‌کند، میزان درگیرشدن گروهتان را در تمرین مشابه بررسی کنید. وقتی هدف گروه از مأموریت‌ها و استراتژی‌های سازمان حمایت می‌کند، اتفاقات عالی رخ می‌دهد.
هدف اصلی گروه شما چیست؟ گروهتان چه تفاوتی دارد؟ تأثیر و خدمت و تفاوت بزرگی که می‌خواهید به‌دست آورید چیست؟ چرا این گروه را به‌وجود آوردیم؟ گروهی ‌از مدیران را تصور کنید که هم اهداف شخصی و هم اهداف جمعی‌شان شفاف و واضح است. این گروه می‌تواند گروه شما باشد.
اهداف فردی‌تان را برای مأموریت گسترده‌تر و انرژی عظیم‌تر با یکدیگر در ارتباط قرار دهید و درگیری‌های ذهنی‌تان را رها کنید. استوارت پارکر، مدیرعامل USAA، علاقۀ بسیاری به ضرب سکه‌هایی مشابه سکه‌هایی داشت که مدیران ارشد برای شناسایی افراد برتر در گروهشان استفاده می‌کنند.
از یک سو، آن اهداف شخصی استوارت، شامل مأموریت و راستی و آزادی، بر بال‌های خلبان و از سوی دیگر، عقاب USAA و ارزش‌های شرکت، شامل خدمت، وفاداری، صداقت، تمامیت، نوشته شده بود. او می‌خواست بازتابی قدرتمند را انتقال دهد: چگونه اهداف شما مأموریت جمعی‌تان را به‌خدمت می‌گیرد؟ راه‌های عملی را بیابید تا اهداف شخصی و جمعی ملموس و در خط‌مقدم کارهای روزانه را بسازید.

۴٫ مسیر رسیدن به هدف گرایی در سازمان را اشتباه نگیرید

مراقب باشید بینش دیگران را به‌عنوان هدف خودتان اتخاذ نکنید. اغلب مردم آنچه در آموزش‌های مذهبی آموخته‌اند یا نظریات مدیریتی انعطاف‌ناپذیر و محدودکننده را به‌عنوان هدف خود درونی می‌کنند.
این مسیری اشتباه برای اهداف است. باید هدفی بیابید که از استعدادهای شما نهایت استفاده را ببرد؛ اما نباید سیستم ارزشی فرد دیگر را به‌عنوان هدف اتخاذ کنید. برنامه‌های توسعۀ شخصی و سیستم‌های دینی و معلمان بزرگ راهنما و تکنیک هستند، نه هدف. مراقب برنامه‌ها یا سیستم‌هایی باشید که باورها را ازطریق خلق وابستگی و بیرونی‌سازی واقعی به شما تحمیل می‌کند.
اگر این فرایند به مسیر منحصر‌به‌فرد شخصی و یگانگی شما ارزش دهد، می‌تواند مؤثر و مفید باشد. همیشه به خودتان یادآوری کنید مهم نیست برنامه یا تمرین چگونه محرک انجام این روش باشد؛ بلکه جوهر تسلط هدف فرایندی بسیار شخصی است که این مطلب را کشف می‌کند که چگونه استعداد‌ها می‌توانند چیزهای بزرگ‌تر را به‌خدمت بگیرند.

۵٫ روی خدمت‌رسانی متمرکز شوید

هدف بدون خدمت به دیگران مفید نیست. این به‌معنای ابراز وجود نیست؛ چراکه ابراز وجود برای اطرافیان ارزش دلخواهتان را ایجاد می‌کند. باوجوداین، باید بدانید این ابراز وجود، تنها استعداد مدنظر نیست؛ پس روی آن به‌تنهایی تمرکز نکنید و از آن برای بهبود زندگی هرکس و هرچیز مرتبط با خودتان استفاده کنید.

۶٫ در تمام حوزه‌ها هدفمند عمل کنید

اغلب ممکن است فقط در حوزه‌ای از زندگی‌مان هدفمند باشیم؛ مثلاً ممکن است فقط در کار هدفمند باشیم؛ ولی در خانه هدفی را دنبال نکنیم یا ممکن است روابط هدفمندی داشته باشیم؛ اما در کار ‌هدفی را دنبال نکنیم. وقتی مشخص شد چگونه به‌کمک استعدادهایتان می‌توانید تفاوت را ایجاد کنید، سطحی از هدفمندی را بررسی کنید که می‌خواهید در همۀ بخش‌های زندگی‌تان داشته باشید.
همچنین، شکاف‌های هدف را دریابید که ممکن است مشکل رشد واقعی شما را آشکار کند. بسیاری از رهبران بدین‌دلیل هدفمند نیستند که از استعدادها و عطایایشان در زندگی شخصی استفاده نمی‌کنند و ارزش‌های عمیق شخصی‌شان را در کار دخالت نمی‌دهند. تناسب هدف در همۀ وجوه زندگی از ویژگی های رهبران هدفمند است.

۷٫ از شکست درس بگیرید

شکست برچسبی ذهنی است که برای تجربیات غیرمنتظره یا ناخواسته اعمال می‌کنیم و اغلب یا نمی‌خواهیم یا نمی‌توانیم این تجربیات را به زمینه‌ای پرمعنی انتقال دهیم. در اوج هدفمندی شکستی وجود ندارد و زندگی تلاش می‌کند به ما درس‌های جدید بیاموزد و ما را به‌سمت مسیر‌های جدید هدایت کند. وارن بنز در کتاب تبدیل شدن به رهبر نوشته است: «هرجایی که سفر می‌کنید، همان‌جایی است که گنج در آن پنهان است.»
این ما هستیم که باید دریچه‌های تجربه را هنگام سفر بگشاییم. دفعۀ بعد آنچه را تجربه می‌کنید که قصد و انتظارش را نداشته‌اید، از خودتان بپرسید چه چیزی از این تجربه می‌توانید بیاموزید. هدفمند زندگی می‌کنیم و هر تجربۀ زندگی به ما کمک می‌کند سلسله‌مراتب معنا را رمزگشایی کنیم. امرسون می‌گوید: «جهان به فرهنگ لغت شیشه‌ای تبدیل می‌شود.»

۸٫  در هدف گرایی در سازمان انعطاف‌پذیر باشید

بینش واقعی دربارۀ هدف ما می‌تواند به‌شکل موضوعی تکراری باشد که حوزه‌های واگرای زندگی ما را به‌هم وصل کند. مانند ارکستری که یک سمفونی را می‌نوازد، بیان هدف ما تغییر خواهد کرد. به‌عنوان مثال، هدف واقعی هرکسی در زندگی می‌تواند راهنمای دیگران باشد؛ اما در مرحلۀ متفاوت از چرخۀ زندگی، این هدف می‌تواند به‌شکل متفاوتی بیان شود.
این هدف در افراد مختلف متفاوت است؛ مانند دانش‌آموز، والد، استاد یا بازنشسته. باید منعطف باشیم و روند ابراز احساس‌های درونی را در نقش‌های متفاوت و شرایط زندگی تسریع کنیم. مدیران تعاملی روش‌های تنظیم‌شده در شیوه‌ای ثابت و پیش‌بینی‌پذیر را دنبال می‌کنند؛ اما مدیران تحول‌گرا به‌سمت شرایطی بی‌شمار منعطف می‌شوند و با خوشحالی حول محور هدف اصلی خود می‌چرخند.