وقتی که در باره بسط و قبض برند صحبت می شود، فرد با استراتژی برندسازی سر و کار دارد، استراتژی که عوامل مرتبط با برندها (یا بعضی اوقات تنها یک برند) موجود در سبد محصول یک شرکت و بهترین راه استفاده از آن برندها (یا برند) را در جهت بیشینه سازی مجموع پتانسیل شرکت مورد توجه قرار می دهد. این می تواند استراتژی های برندسازی پیچیده ای را شامل شود که از چندین نام برند و جایگزینی با کل سبد محصول بهره می گیرند؛ یا صرفا یک استراتژی برند که با یک برند سر و کار دارد. نهایتا، یک استراتژی انبساط برند بخشی از استراتژی کلی توسعه و تقویت یک دارایی برند جامع برای برند است؛ و یک استراتژی انقباضی به حذف تعمیمات یا بازنشستگی برند می پردازد تا باز هم مجموعه سبد برند را تقویت نماید.

پیش از اینکه در باره روش های متنوع استراتژی های بسط و قبض صحبت کنیم، فکر خوبی است که منظور از سبد برند و محصول را دریابیم و ببینیم چگونه به یکدیگر مربوط می شوند. اهمیت آن از این جهت است که چارچوب درک استراتژی های بسط و قبض برند را مشخص می سازند.

سبد محصول و برند

همه محصول را می شناسند. یک سبد محصول معمولا چیزی است که بازاریابان آن را به عنوان مجموعه ای از محصولات مختلف شرکت در یک گروه معرفی می کنند که هم محصولات و هم خطوط محصول را شامل می گردد. یک خط محصول مجموعه ای از محصولات در یک گروه محصول است که به نحوی با یکدیگر ارتباط نزدیکی دارند به این دلیل که معمولا برای یک منظور مشترک مورد استفاده قرار می گیرند. برندها را نیز می توان با عبارات سبدها و خطوط توصیف نمود. یک سبد برند نشان دهنده انواع برندهایی است که از سوی یک شرکت بازاریابی می شوند و این بار نیز در یک گروه خاص محصول. و یک خط برند شامل تمام محصولاتی است که تحت یک نام برند بازاریابی می شوند.

یک روش برای درک روابط بین اینها استفاده از یک جدول است که تمامی محصولات یک شرکت در بالای جدول قرار می گیرند و برندهای هر محصول در زیر آن فهرست می شوند (کلر ، ۱۹۹۵). نگاره ۹-۱ این جدول را برای محصولات لوی-استراس۲ نشان می دهد. ردیف ها معرف سبد محصول و ستون ها معرف سبد برند هستند.

در نظر گرفتن محصولات و برندها به این شکل بسیار مهم است چون در نظر گرفتن یک ردیف در واقع مشاهده استراتژی جاری تعمیمات برند شرکت است. آنچه که این نمونه کوچک در باره لوی-استراس  نشان می دهد این است که وقتی آنها تصمیم گرفتند شلوارهای کتانی را بازاریابی کنند به این نتیجه رسیدند که با مارک لیوایز این کار را انجام ندهند. با اینکه در ابتدا آنها را زیر چتر لیوایز (لیوایز داکرز ) معرفی کردند تا از دارایی برند لیواز استفاده برده باشند، اما اکنون این برند مستقل شده و در حقیقت خط تعمیمات ویژه خود را ایجاد کرده است.

با نگاهی به هر یک از محصولات جدول، فرد می تواند استراتژی برند بکار گرفته شده از سوی یک شرکت را برای بازاریابی آن محصول دریابد. در مثال ما، لوی-استراس تصمیم گرفته است از نام برند لیوایز بعنوان گروه برندی که تمامی محصولات جین را زیر چتر خود می گیرد (و در ادامه مورد بحث قرار خواهد گرفت) استفاده کند و بر پایه اصالت دارایی برند آن به تجارت بپردازد.
نگاره ۹-۲ سبد محصول فولکس واگن  را در سال ۲۰۰۱ نشان می دهد. احتمالا خیلی ها می دانند که اودی  بخشی از فولکس واگن است، اما نمی دانند برندهای کاملا جداگانه ای نظیر بوگاتی ، لامبورگینی  و بنتلی  نیز بخشی از فولکس واگن هستند. آنها سبد محصول خود را با انواع مختلفی از اتومبیل ها در بالای جدول (محصولات) و بخش های بازار در ردیف های جدول دسته بندی کرده و برندهای مختلف خود را در قسمت های مناسب جای داده اند. همانطور که نشان می دهد فولکس واگن بعنوان یک شرکت و با چندین برند از نفوذ زیادی در بخش های مختلف برخوردار است؛ و در همین حال چندین نوع اتومبیل دیگر وجود دارند که تنها یک برند را در دو بخش (کوچک و رده بالا) با پوشش کم عرضه می کنند. شاید دلیل اصلی داشتن چندین برند در یک گروه محصول جلب رضایت بخش های مختلف بازار باشد. باروایز و رابرتسون  (۱۹۹۲) دلایل دیگری را برای این موضوع مطرح می کنند.
این سبد محصول تمامی حوزه هایی را که فولکس واگن بعنوان یک شرکت می توانست جهت توسعه برند از طریق تعمیمات خط برای یک برند خاص برای دیگر انواع اتومبیل یا گسترش به بخشهای اضافی در نظر بگیرد نمایش می دهد. اما باید توجه داشت که تمامی برندها قابلیت توسعه به هر حوزه ای را ندارند. آیا توسعه بنتلی به حوزه ‘خیلی کوچک’ یا لامبورگینی به ‘بیابانی’ منطقی خواهد بود؟ بعید به نظر می رسد. تصویر و دارایی برند باید تناسب داشته باشند، چیزی که بعدا به تفصیل توضیح داده خواهد شد.

سلسله مراتب برند

نام های برند ممکن است متناسب با استراتژی برندسازی به روش های مختلفی مورد استفاده قرار بگیرند. همانطور که تا اینجا در مثال خلاصه شده لوی-استراس ملاحظه شد، لیواز به تنهایی بعنوان نام برند جین ها و کمک به معرفی یک محصول جدید (لیوایز داکرز) بکار برده می شود؛ و همچنین در ترکیب با زیر برندهای جین (لیوایز ۵۰۱) نیز کاربرد دارد. همانگونه که بسیاری از افراد به آن اشاره کرده اند، این بدان معنی است که برندها دارای سلسله مراتب هستند. ما این سلسله مراتب را برحسب برندهای مادر یا شرکتی، برندهای گروهی و برندهای منفرد بررسی خواهیم کرد. یک برند شرکتی، برند مادر را تعریف می کند برندهایی همچون دایملر-بنز  یا یونیلیور . یک برند گروهی نام برندی است که در بیش از یک گروه محصول مورد استفاده قرار می گیرد، برندهایی مانند یاماها  که برای بازاریابی محصولات متنوعی از پیانو گرفته تا موتورسیکلت بکار برده می شود. در پایین سلسله مراتب برندهای منفرد قرار دارند، جایی که نام برند تنها به یک گروه محصول محدود می گردد.

این سلسله مراتب در عمل همیشه مرزبندی دقیقی ندارد. وقتی که به نستله  فکر می کنید چه چیز به ذهنتان خطور می کند؟ آیا شکلات است یا احتمالا قهوه؟ این چیزی است که خیلی ها با آن آشنایی دارند. در واقع یکی از اولین شعارهای تبلیغاتی نستله این بود که ‘نستله بهترین شکلات درست می کند’. مشخصا، نستله یک برند شکلات است، اما چیزی با عنوان قهوه نستله وجود دارد؟ نه، اما قطعا برای برندهای قهوه نظیر نسکافه ، تیسترز چویس  و گُلد بلند  شناخته شده هستند. در خصوص شکلات، احتمالا اکثر مردم با شکلات های کرانچ  نستله آشنایی دارند. فقط یک دقیقه به این موضوع فکر کنید. نام برند چیست؟ نستله، کرانچ، نستله کرانچ؟ و این چه چیزی را در باره کسب و کار آنها بیان می کند؟ اگر نستله یک برند شکلات است، پس بستنی های شکلاتی نستله کرانچ چه هستند؟ کمی فراتر از این، فرد چگونه با این واقعیت مواجه می شود که نستله در بسیاری کسب و کارهای دیگر نیز بوده و هست، مواردی همچون شراب، خامه های غیر-لبنی و غذاهای یخ زده (تحت برندهایی مانند برینگر ، کارنیشن  و فیندس )؟ و جنبه های ناملموس تر تصویر شرکت چطور (به بریچ و کوتر ، ۱۹۹۱؛ هچ و شولتس ، ۲۰۰۱ رجوع کنید)؟ در واقع اینها محور توجه این مقالع هستند: استراتژی های برندسازی که به مدیران کمک می کنند دریابند چه موقع و چطور یک برند را بسط و قبض دهند.

فکر کردن در باره استراتژی های برندسازی درون یک سلسله مراتب برند، چگونگی کاربرد نام های برند را توجیه می کند و انجام آن پیش از بررسی چگونگی بسط یا قبض یک برند الزامی است. آیا به درک استراتژی برند نستله کمک می کند؟ اگر شخص در پی این باشد که نستله را بعنوان یک برند در یکی از دسته بندی های سلسله مراتبی بگنجاند، نه. اما به شناخت روش های گوناگونی که نستله نام آنها را بکار می گیرد کمک می کند. آنها آن را بعنوان یک برند منفرد در گروه محصول شکلات مورد استفاده قرار می دهند؛ از آن بعنوان یک برند گروهی در گروه شکلات و قهوه (و دیگر گروه ها) استفاده می کنند؛ و همچنین بعنوان یک برند شرکتی آن را بکار می برند. اینکه چرا به طرق مختلفی از آن استفاده می شود و چرا در طی سال ها نام برند نستله به گروه های مختلفی بسط یافته است، همگی به این موضوع مربوط می شوند (یا باید بشوند) که دارایی برند نام نستله در ساخت دارایی برند هر یک از محصولات و سبد برند شرکت نقش دارد.

یکی از نگارندگان این کتاب بر روی پروژه ای با شرکت نستله کار می کرد که هدفش بررسی راه های گسترش کل سبد محصول بود. آنها تلاش می کردند بفهمند مصرف کنندگان مایل بودند برندهای منفرد و گروهی نستله به چه گروه محصولات دیگری توسعه بیابند. آنها در امتداد ردیف های جدول محصول-برند به بررسی پرداختند تا ببینند هیچ گروهی در سبد محصول می توانست از معرفی یک محصول جدید تحت برند دیگری از نستله منتفع گردد و یا چنانچه توسعه یکی از این برندها به یک گروه محصول کاملا جدید برای نستله منطقی به نظر برسد کل سبد محصول را توسعه ببخشند. برای مثال، آیا یک خط شیرینی با طعم قهوه با عنوان تیستر چویس (انتقال تیستر چویس به گروه شیرینی ها، جایی که نستله در همان زمان چندین برند دیگر را بازاریابی می کرد) و یا یک خط محصولات قابل طبخ تیستر چویس که این برند را به یک گروه محصول جدید برای نستله منتقل می ساخت برای مصرف کنندگان قابل قبول بود؟

موضوع اینجاست که آیا تصویر یکی از این برندها از نظر مردم با یک گروه محصول متفاوت همخوانی دارد یا نه. به عبارت دیگر، آیا دارایی برند فعلی یک برند به راحتی به محصول دیگری انتقال می یابد؟ اگرچه این موضوع با جزئیات بیشتری در این مقاله مورد بررسی قرار خواهد گرفت، مهم است که در همین جا ببینیم ایده سلسله مراتب ها و سبدهای محصول و برند چگونه به بسط (و قبض) استراتژی های برند سازی کمک می کنند.

سطوح برندسازی

یکی از ملاحظات مهم در اجرای استراتژی انبساط برند سطحی جایگیری برند است. در اصلی ترین بخش، ملاحظات سطح به سلسله مراتب برند مربوط می شود اما پرسش مطرح شده بسیار عمیق تر از این است. سطح بهینه ای که یک برند می تواند جایگزین شود به نحوی که هم برای مصرف کننده ارزش ایجاد نماید و هم سود شرکت را تضمین کند کدام است؟ همچنانکه یک شرکت بدنبال مزایای رقابتی است بایستی این موضوع کاملا استراتژیک را مداوما بررسی نماید. متناسب با جایگاه فعلی برند، پرسش های استراتژیک متعددی ممکن است مطرح شوند. آیا جایگاه خود را بعنوان ‘رهبر’ حفظ خواهد کرد یا برند را به گروه های جدید انتقال می دهد؟ آیا لازم است از محصول یا خدمتی که ارائه می دهد اما برای آن برند سازی نکرده است برند بسازد. در بسیاری از حوزه های فن آوری مصرف کنندگان اغلب با شرکت ارائه کننده محصول یا خدمات آشنایی ندارند، مثلا شرکت ارائه دهنده باند پهن اینترنت یا شرکت پخش کننده امواج ماهواره ای تلویزیونی.

در خصوص محصولات اصطلاحا ‘ترکیبی’ که ممکن است برند دار باشند یا نباشند نیز اغلب همین گونه است. بسیاری از دارندگان کامپیوتر با نام اینتل و پردازنده آن پنتیوم آشنایی دارند. اما آیا می دانند سایر قسمت های یک کامپیوتر را چه کسی می سازد؟ آیا برای سازنده فرقی می کند اگر این اجزا ‘برند دار’ باشند؟ آیا برای اینتل منطقی است که سطح برند خود را تغییر داده و خط کامپیوترهای اینتل را معرفی کند؟ یا حتی پا را فراتر گذاشته و جهت توسعه یک خط تلفن همراه و یا شاید وسایل صوتی بازاریابی کند. تمامی این پرسش ها به سطح برند مربوط می شوند و همانطور که کاپفرر  (۲۰۰۱) به آن اشاره کرده است، مشکل انتخاب یک سطح، خصوصا با در نظر گرفتن دوره زندگی یک برند، در قالب توسعه برند مطرح می گردد حتی اگر همیشه از سوی مدیران اینگونه درک نشود.

لازم است پاسخ تمامی این سوالات با توجه به ملاحظات استراتژیک دراز مدت داده شود، مثلا تغییرات اعمال شده در جایگیری سطح برند تا چه حد می تواند یک مزیت رقابتی ایجاد کند و سود چگونه می تواند همگام با تغییرات پایگاه مشتری جابجا گردد (آنگونه که اسلای وتسکی  (۱۹۹۸) در باره آن صحبت کرده است.)

مدیریت سبد محصول

به این ترتیب مستقیما به پرسش مدیریت سبد محصول می رسیم. کلید مدیریت سبد محصول در این است که نگاه دراز مدت داشته باشیم. بازارها پویا هستند، در طول زمان تغییر می کنند و سبد محصول یک شرکت باید به این موضوع توجه داشته باشد. این بدان معنی است که مدیریت ارشد باید به دقت نقش برندهای مختلف و ارتباط بین آنها را در سبد محصول و در طول زمان در نظر بگیرد. پیش بینی تغییرات بازار و ارزیابی شکاف های سبد فعلی شرکت می تواند حوزه های قابل دسترسی را برای استراتژی های مختلف برندسازی در اختیار قرار دهند. احتمال اینکه برندها در طول زمان تغییر کنند چقدر است؟ با توجه به اینکه نیازهای مصرف کنندگان تغییر می کند چقدر محتمل است که به دیگر برندهای سبد محصول جاری روی بیاورند؟ و آیا شرکت نیز همگام با تغییر آنها برای بازاریابی نیازهایشان اقدام می کند؟ پیش بینی چنین تحولاتی در نیازها را می توان در محصولات ارائه شده از سوی آنوسر-بوش  در طول سال ها مشاهده نمود. همچنانکه بازارها رشد یافته و تغییر می کردند، سبد محصول نیز متناسب با آنها تغییر می یافت. در ابتدا بادوایزر  وجود داشت.

همچنین تغییرات برنامه ریزی شده و واقعی در بازار ممکن است به استراتژی های انقباض برند منجر گردند. دمُده شدن محصول، فراوانی برندها در گروه محصول، یک تمرکز شرکتی جدید و یا تغییر در دینامیک بازار ممکن است چنین تلقین کنند که زمان حذف برخی از برندها یا تعمیمات برند از سبد فرا رسیده است. در بعضی موارد ممکن است یک دارایی برند نتواند رشد بالقوه ای را ایجاد نماید چراکه اینک بازار به دنبال چیزهای متفاوتی است. دربدترین حالات، یک دارایی برند ممکن است بواسطه تغییر تلقی در بازار، در واقع تاثیر منفی بر سبد محصول داشته باشد. در چنین مواقعی انقباض و بازنشسته کردن برند الزامی است.

معرفی کوتاه مدت برند نیو کوک  در دهه ۱۹۸۰ نمونه ای است از اینکه معرفی یک محصول جدید به سبد بدین منظور صورت گرفت تا در نهایت به بازنشستگی محصول کوکاکولا و جایگزینی با نسخه جدید آن منجر گردد. این اتفاق هرگز رخ نداد چون بازار عکس العمل منفی زیادی نشان داد و نیو کوک سریعا از بازار بیرون کشیده شد. چه اتفاقی افتاد؟ دلیل اولیه برای انبسط برند از تحقیقاتی سرچشمه می گرفت که نشان می داد کوکاکولا در حال از دست دادن سهم بازار خود در مقابل رقیب اصلی اش پپسی و در بین نوشندگان جوان بود. پپسی کمی شیرین تر بود، از این رو تصمیم گرفته شد محصولی معرفی گردد که از کوکاکولای فعلی شیرین تر باشد و به پپسی ترجیح داده شود. همانطور که بحث کردیم، این را می توان واکنش مناسبی نسبت به تغییرات بازار تلقی نمود.

اما این اقدام جواب نداد. در تمامی مراحل توسعه محصول جدید و آزمایش های طعم نیو کوک، شرکت هرگز قدرت دارایی برند فعلی کوکاکولا را در نظر نگرفته بود. درحالیکه فی الواقع طعم نیو کوک به کوکاکولای معمولی و پپسی ترجیح داده می شد، همه اینها آزمایش های مخفیانه ای بود که مردم نمی دانستند چه برندهایی در آنها نقش دارند. وقتی که نیو کوک معرفی شد تازه با برند کوک با پشتوانه ۱۰۰ سال دارایی برند مثبت مقایسه می گردید. مردم کوکاکولای اصلی را ترجیح می دادند چون – چون کوکاکولا بود!

هیچ مثال بهتر دیگری برای قدرت دارایی برند وجود ندارد. در تمامی ملاحظات مربوط به بسط و قبض برند بسیار ضروری است که تاثیر دارایی برند فعلی بر استراتژی برندسازی درک شود. کوکاکولای اولیه به کوکاکولای کلاسیک تغییر برند داد و بری مدتی کوتاه با نیو کوک بازاریابی شد. در پایان، این نیو کوک بود که بازنشسته شد. کوکاکولای کلاسیک در سبد باقی ماند و در نهایت به نام برند اولیه خود، کوکاکولا بازگشت.

درگیری برند

اهمیت درگیری برند و ارتباطش با چگونگی مد نظر قرار گرفتن آن از جنبه مدیریت سبد محصول و تعمیمات بالقوه برند به شکلی جالب از سوی کوند  (۲۰۰۰) و در چیزی که وی آن را ‘مذهب شرکت’ می نامد مورد بررسی قرار گرفته است. او بیش از آنچه ما تاکنون در باره آن بحث کردیم برندها را سلسله مراتبی می داند و بیشتر بر درگیری تاکید می ورزد. در اساس، چنین تصور می شود که بعضی از مصرف کنندگان برند را چیزی فراتر از یک محصول نمی دانند: پودر لباسشویی، پودر لباسشویی است، چه پرسیل  باشد چه یک برند دیگر. با این حال، ممکن است سایر مصرف کنندگان تا حدودی ارزش احساسی برای یک برند قائل شوند و بگونه ای با برند درگیر شوند که برای آنها مزیت رقابتی بوجود بیاورد، حتی در شرایطی که برند اساسا یک کالای مصرفی باشد.

مورد بعد از نظر کوند این است یک برند بواقع چگونه به موقعیت برتر خود در بازار دست یافته است که به معنی واقعی کلمه به گروه محصول تبدیل شده است: این مورد برندهایی از قبیل کلینکس ، هوور  و زیراکس  را شامل می شود. در حقیقت، مصرف کنندگان عملکرد محصول را با نام برند جایگزین کرده اند. در پایان، هدف نهایی یک برند در این نگرش دستیابی به چیزی است که آن را ‘مذهب برند’ می نامد، جایی که یک برند فرهنگ خود را تا جایی گسترش داده است که برای مصرف کننده حیاتی می شود. کوند تخمین می زند تنها ۱۰% برندها به چنین جایگاهی می رسند و از بادی شاپ  و هارلی-دیویدسون  بعنوان نمونه یاد می کند. بادی شاپ ‘مذهبی’ را می فروشد که بر پایه اجزا ترکیبی طبیعی و حفظ محیط زیست بنا شده است؛ هارلی-دیویدسون ‘آزادی’.

چه زمان باید بسط یا قبض برند را انجام داد؟

زمان اقدام برای بسط برند در مباحث پیشین مدیریت سبد محصول بطور مختصر بیان شد و مثال هایی در خصوص انبساط (مورد آنوسر-بوش) یا انقباض (ایده جایگزینی کوکاکولا با نیو کوک) آورده شد. اما بسیاری از استراتژی های برندسازی حاصل فرصت هایی هستند که خود را در بیرون از نظریات مدیریت سبد به نمایش می گذارند: چیزهایی همچون هم-برندسازی، برندسازی ترکیبی یا حتی چگونگی توزیع برند.

در بخش بعدی نگاهی خواهیم انداخت به تعدادی از راه هایی که فرد ممکن است آنها را بعنوان فرصتی برای بسط یا قبض برند مورد توجه قرار دهد. اما پیش از پرداختن به استراتژی های خاص، خوب است در باره یک ایده قدیمی در بازاریابی صحبت کنیم که زیاد در باره آن صحبت نشده است، ایده شاخص های توسعه برند و گروه محصول. مد نظر قرار دادن شاخص های توسعه گروه محصول (شتگ) و شاخص های توسعه برند (شتب) امکان اندازه گیری دینامیک بازار و ‘مناسبت’ برند را برای مدیران فراهم می سازد.

یک شتگ اندازه نفوذ به گروه محصول را نشان می دهد. یک شتگ پایین حاکی از آن است که گروه محصول از مورد مصرف گسترده ای در بازار برخوردار نمی باشد. این امر تقریبا همیشه برای گروه محصولات جدید صادق است؛ و اغلب در گروه های قدیمی تری که با ورود تکنولوژی های جدید دمُده می شوند. اما در برخی مواقع، شتگ ها صرفا به این دلیل پایین هستند که خودِ بازار کوچک است. یک شتگ بالا از این حکایت دارد که گروه محصول، اگر نه کاملا، از بیشترین نفوذ در بازار بالقوه خود برخوردار است. شتب ها نیز همین موارد را نشان می دهند با این تفاوت که با برندهای رقابتی در یک گروه محصول مرتبط هستند. یک شتب پایین نشان می دهد که یک برند از سهم پایینی نسبت به سایر برندها در گروه محصول برخوردار است؛ یک شتب بالا نشانه سهم بالایی از بازار هدف می باشد.

اهمیت این موضوع به هنگام استفاده از استراتژی توسعه برند آشکار می گردد، به این دلیل که وقتی مدیران به سبد برند خود در یک گروه محصول فرضی نگاه می کنند، پرسش های استرتژیک متعددی در ارتباط با توسعه گروه محصول پیش رویشان قرار می گیرد. این پرسش ها از ۴ ترکیب ممکن از شتگ ها و شتب ها سرچشمه می گیرند. یک برند با شتب پایین ممکن است از شتگ های بالا یا پایینی در گروه محصول برخوردار باشد. یا ممکن است از شتب بالایی در کنار شتگ های بالا یا پایین بهره مند باشد. (البته در واقعیت اینها دو شقی نیستند. یک برند یا گروه محصول می تواند در هر نقطه ای بین بالا یا پایین قرار بگیرد، اما برای مقاصد بحث، مد نظر قرار دادن نقاط بالا یا پایین کفایت خواهد کرد.)

تصور کنید  یک برند از شتب پایینی در یک گروه محصول شناخته شده برخوردار است. چنانچه این برند مدت زیادی در گروه محصول حضور داشته و نتوانسته باشد سهم زیادی از بازار را نصیب خود کند، قطعا این امکان وجود دارد تا بطریقی با بسط برند (حتی معرفی یک برند جدید بجای توسعه برند) بتواند سهم بازار خود را افزایش دهد. مسلما این حرکت در یک گروه محصول با شتگ بالا منطقی خواهد بود. اما اگر شتگ پایینی داشته باشد چه؟ آیا دستیابی به سهم بیشتری از یک بازار کوچک که احتمالا رو به رشد نیز نخواهد بود ارزش تلاش را خواهد داشت؟ آیا عرضه یک محصول جدید به رشد شتگ کمک خواهد کرد؟ اگر یک برند از شتب بالایی در یک گروه محصول با شتگ پایین برخوردار باشد چطور؟ در اینصورت احتمالا انگیزه کمی برای توسعه برند وجود خواهد داشت چون در حال حاضر از سهم بالایی برخوردار است.

گروه محصولات جدیدتر با شتگ پایین ممکن است از پتانسیل رشد برخوردار باشند. در این صورت استراتژی های بسط برند باید چگونگی رشد احتمالی گروه محصول را در نظر بگیرند. شتگ های بالا مشخصا فرصت های بیشتری برای توسعه برند مهیا می سازند. چنانچه گروه محصول شناخته شده نباشد اوضاع تغییر می کند. حتی در گروه محصولات شناخته شده نیز مدیران باید چگونگی تغییر احتمالی بازار خود را مورد توجه قرار دهند. این بدان معنی است که آنها باید تغییرات بازار را پیش بینی کنند و با استراتژی های توسعه برند خود ابتکار عمل را بدست بگیرند.

مسلم اینکه، هر اتفاقی که برای گروه محصول بیفتد بر چگونگی رویکرد مدیران نسبت به استراتژی های انبساطی (یا انقباضی) تاثیر می گذارد. فارغ از اینکه شخص به شتب ها و شتگ ها توجه کند یا نه، میزان توسعه بهینه گروه محصول در جایی که برند بازاریابی می شود و موقعیت نسبی برند در مقابل رقبای خود در گروه محصول بر استراتژی های توسعه برند تاثیر خواهند گذاشت.

ارزیابی بسط (و قبض) فرصت ها

سه پرسش اساسی وجود دارند که باید پیش از ارزیابی فرصت های تغییر یک استراتژی برند سازی به آنها پاسخ دهید. اول از همه، آیا به لحاظ استراتژیکی برای سبد محصول و سبد برند شرکت قابل توجیه است؟ دوم، اگر به لحاظ استراتژیکی منطقی به نظر می رسد، آیا از جنبه دارایی برند ‘همخوانی’ خواهد داشت؟ و آخر اینکه، اگر تغییر از نقطه نظر استراتژی قابل قبول است و برند به خوبی با بازار جدید همخوانی دارد، آیا سودآور خواهد بود؟

از جنبه استراتژیک دلایل متعددی وجود دارد که یک شرکت بخواهد برند خود را بسط دهد؛ یا قبض کند. ممکن است بخواهد با معرفی زیر برندها از یک نقطه ضعف رقیب در گروه محصول استفاده نماید؛ شکاف موجود در گروه محصول را پُر کند؛ یا برند خود را برای تغییرات مورد انتظار در ساختار بازار (مثلا تغییرات فن آوری در گروه محصول) یا بازار هدف (مثلا یک جمعیت در حال پیر شدن که می تواند تقاضای کم و زیادی را برای یک محصول ایجاد کند) جایگیری نماید.

کرافت ، یک برند مادر مهم در نوع خود، که برندهای مادر با اهمیتی همچون نابیسکو  و جنرال فودز  را بطور سنتی در اختیار دارد، نمونه بسیار خوبی از یک شرکت است که در اوایل دهه ۲۰۰۰ از نشان دادن واکنش نسبت به تغییرات بازارهای کلیدی خود بازماند (الیسون ، ۲۰۰۳). آنها به مدت چندین سال استاد توسعه برند بودند و مرتبا نسخه های ‘جدید و بهبود یافته’ پایان ناپذیری از برندهای شناخته شده خود را ارائه می کردند، همه چیز از کلوچه های اریو  و چیپس اهوی  گرفته تا جل-او  و ماکسول هاوس . اما آنها در توسعه محصولات جدیدی که مارک های اختصاصی نتوانند براحتی کپی برداری کنند قصور کردند. با وجود توسعه بیش از اندازه برندهای شناخته شده، از یکی از مهمترین تغییرات در عملکرد فروشگاه های مواد غذایی در اواخر دهه ۱۹۹۰غافل ماندند، اهمیت رو به رشد مواد غذایی ‘سالم’ همچون غلات و غذاهای تولید شده با مواد ارگانیک (که تنها بخش اندکی از این تغییرات را شامل می شدند). در نتیجه از مسابقه تنظیم سبد محصولات خود عقب ماندند که تاثیر شدیدی بر سودآوری و سهم بازار آنها داشت.

جدای از مسائل مربوط به بازار، سوال های استراتژیک دیگری نیز وجود دارند که با تغییرات بالقوه در معنای برند سر و کار داشته و باید پرسیده شوند. اگر یک برند به گروه محصول جدیدی انبساط یابد، چه تغییرات بالقوه ای در معنی و تصویر برند اتفاق می افتد؟ اگر برند منقبض شود و دیگر هیچ پیوندی با یک محصول خاص نداشته باشد (خصوصا اگر محصولی باشد که از ابتدا با این برند مرتبط بوده است) چه تاثیری بر دیگر محصولات که همچنان با آن برند پیوند دارند خواهد گذاشت؟ از آخرین باری که برند انبساط یافته است چقدر می گذرد؟ و به چه حوزه های بسط یافته است؟ اگر یک برند در زمانی کوتاه به چندین حوزه جدید توسعه بیابد ممکن است باعث آشفتگی هویت برند بشود؛ درحالیکه اگر این توسعه در طول زمان صورت بگیرد، احتمالا مصرف کنندگان راحت تر با آن سازگاری پیدا می کنند.

از جهت ‘تناسب’، فرض کنید یک برند از چنان تصویر و دارایی قدرتمندی برخوردار است که در ظاهر چنین می نماید که از نظر منطقی قابل انتقال به یک گروه محصول دیگر است. یک سازنده صابون های دست و صورت، با اعتباری بالا در از بین بردن میکروب ها، ممکن است بخواهد به بازار پاک کننده های خانگی توسعه یابد. با توجه به دارایی برند قدرتمند میکروب زدایی، به آسانی ممکن است به گروه پاک کننده های حمام و آشپزخانه انتقال یابد. از طرفی، یک برند پاک کننده حمام و آشپزخانه با همان تصویر قدرتمند در از بین بردن میکروب های حمام و آشپزخانه ممکن است برای انتقال به بازار صابون های دست و صورت از تناسب خوبی برخوردار نباشد. اگر توسعه صابون-به-پاک کننده-خانگی امکان پذیر است چرا توسعه پاک کننده-خانگی-به-صابون ممکن نباشد؟ درحالیکه مزیت کلیدی در هر دو یکسان است، به خوبی ممکن است یک مشکل ادراکی در انتقال دارایی میکروب-زدایی یک محصول که برای سطوح سخت حمام و آشپزخانه بکار برده می شود به صابونی که برای صورت شما استفاده می گردد وجود داشته باشد. مصرف کنندگان باید بپذیرند که یک انتقال دارایی منطقی است در غیر اینصورت بسط برند با شکست مواجه می گردد.

چنانچه دلیل استراتژیک خوبی برای بسط یا قبض برند وجود داشته و انبساط پیشنهادی از نقطه نظر تصویر و دارایی برند ‘تناسب’ داشته باشد، تنها چیزی که باقی می ماند این است که آیا به یک سود دراز مدت برای شرکت منجر می گردد یا نه؟

آیا هر برندی قابلیت انبساط را دارد؟

ابرکرومبای اند فیچ  نمونه بسیار جالبی از اهمیت دارایی برند در بسط برند می باشد. این شرکت، که امروزه زنجیره ای از فروشگاههای ویژه ‘دانشگاهیان ۲۲-۱۸ سال خوش اندام و خوش پوش’ (به تعبیر مایک جفریز ، مدیر عامل، در سال ۲۰۰۲) است، زمانی لباسهای اختصاصی تئودور روزولت  (رافرایدر  مشهور و بعدها رئیس جمهور ایالات متحده در تقریبا ۱۰۰ سال پیش) و مشاهیری همچون ارنست همینگوی  را تهیه می کرد. پس از تغییرات متعدد در مالکیت سرانجام در سال ۱۹۸۸ از سوی لیمیتد برندز  خریداری گردید. تلاش آنها در معرفی فروشگاهی مختص مردان پولدار و شیک پوش به انجام نرسید. در سال ۱۹۹۲، آقای جفریز، بازمانده صنعت مُد، هدایت شرکت را در دست گرفت و با عرضه سهام عمومی در سال ۱۹۹۶ مستقل گردید.

در تلاشی برای توسعه برند و جذب مصرف کنندگان جوان، گروهی از فروشگاه های ‘ابرکرومبای’ ویژه کودکان و فروشگاه های هالیستر  برای نوجوانان افتتاح گردید. جهت بسط برند برای کودکان از روش هوشمندانه ای بهره گرفته شد و در نام برند بجای حرف بزرگ از حرف کوچک ‘a’ استفاده گردید. برای بازار به اصطلاح ‘نوجوان’ یک برند کاملا جدید، هالیستر، معرفی شد. متاسفانه این تلاش های توسعه برند نتوانست به ارتقا حداقل ها کمک کند. برند مادر نیز از تمرکز محدودی برخوردار شده بود و در کنار مباحث مربوط به ارتباطات بازاریابی، شرکت برای چهارمین بار متوالی در اوایل ۲۰۰۴ با افت شدیدی در فروش مواجه می گردید.

از مورد فوق چه می فهمیم؟ در ابتدا، مشکلات بالقوه ای را به ما نشان می دهد که یک جایگیری کامل برند در پی دارد و دارایی آن را به خطر می اندازد. ایجاد یک موقعیت جدید بدون برخورداری اثرات مثبت پیشین یک دارایی برند در عمل مانند معرفی یک برند جدید است، با این تفاوت که بواسطه دارایی شناخته شده برند احتمال بروز آشفتگی در بازار وجود خواهد داشت. از جنبه بسط برند، نشان می دهد که توسعه برند به منظور دستیابی به یک بازار گسترده تر همیشه به نتیجه نمی رسد، حتی با یک برند کاملا شناخته شده.

به تعبیر یک تحلیل گر، با فشار آوردن به لبه مُد، برند نیز بسیاری از مصرف کنندگان خود را از خود دور می کند. اما آقای جفریز از موضع خود پایین نمی آید: ‘اگر من مانع آدمها می شوم – قطعا از این کار خوشحال می شوم’ (برنچ ، ۲۰۰۳). با وجود مشکل دار بودن برند مادر بدلیل تمرکز اندک در جایگیری آن، موفقیت در بسط برند تقریبا غیر ممکن می گردد. و در مورد ابرکرومبای اند فیچ، که تنها ۲% درآمد خود را صرف تبلیغات و بازاریابی می کند، در مقایسه با میانگین ۱۰ درصدی هزینه شده در دیگر بازارهای مربوط به جوانان، ایجاد و حفظ یک برند بسیار دشواری می شود، چه رسد به توسعه آن.

استراتژی های قبض

همانگونه که تصمیمات بسط برند بر محور ملاحظات سودآوری دراز مدت برای شرکت استوار است، استراتژی های قبض نیز همینطور هستند. با تغییر دینامیک بازار، همگام با رشد رقبای قدرتمند یا معرفی محصولات جدید، به راحتی ممکن است امکان رقابت از یک برند گرفته شود. پیش از این در باره موقعیت هایی که یک مدیر ممکن است بخواهد نسبت به قبض برند تصمیم گیری کند صحبت کردیم و مثالهایی آوردیم که در آنها حذف یک برند منطقی به نظر می رسید. اما علاوه بر حذف عادی یک برند بنا به شرایط بازار، بسیاری از شرکت ها به قبض برند بعنوان بخشی از استراتژی کلان بازاریابی خود روی آورده اند.
در سالهای اخیر بسیاری از بازاریابان کالاهای مصرفی بزرگ استراتژی های قبض و سبد برند خود را به دقت مورد ارزیابی قرار داده و بسیاری از برندهای حاشیه ای را حذف کرده اند. این گرایش بویژه در بین بازاریابان چند ملیتی رواج داشته است که نه تنها برندهای حاشیه ای بلکه بسیاری از برندهای محلی و منطقه ای خود را حذف کرده و صرفا بر منسجم سازی قوی ترین برندهای خود اهتمام ورزیده اند. درحالیکه انقباض در سطح محلی ممکن است توانایی یک شرکت را در جلب رضایت بخش های خاصی از بازار و تمرکز بر نقاط تمایز بازارهای خاص تضعیف کند، اما صرفه جویی قابل ملاحظه ای بدست خواهد آورد. فشار روز افزون سهامداران برای کاهش هزینه و مواردی همچون تغییر فضای خرده فروشی (مثلا توزیع منسجم) همگی در حذف برندهای حاشیه ای و محلی نقش دارند.

برندهای ارشد

یکی از نتایج چنین انقباضی سر بر آوردن چیزی است که با نام برند ارشد شناخته می شود؛ یا شاید برخاستن برندهای ارشد است که به استراتژی های انقباضی می انجامد. صرف نظر از اینکه کدامیک اول بوجود می آیند، شکی نیست که برپایی برندهای ارشد به تغییرات مشخصی در مدیریت سبد محصول و برند منجر گردیده اند. گرایش به برندهای ارشد هر چیزی را از تولید کنندگان محصولات بادوام مانند فیلیپس  تا محصولات زود بَری همچون کدبری  را شامل می شود. در اواخر دهه ۱۹۹۰ یونیلیور طی یک دوره انقباضی، سبد برندهای جهانی خود را از حدود ۱۴۰۰ برند با ۷۵% کاهش به ۴۰۰ عدد تقلیل دادند. حتی برندهای ترکیبی همچون تفلون  دوپونت  نیز با بکارگیری یک استراتژی برند ارشد، و بعنوان یک برند جهانی نچسب، اصلی و تک، بار دیگر بر بازاریابی و ارتقا فن آوری خود تمرکز یافت؛ و پس از آن به گروه محصولاتی همچون، پوشاک، پرده و دکوراسیون داخلی و قالی و پوشش کف توسعه یافت.

از بسیاری جهات، یک برند ارشد صرفا روش دیگری است که بتوان به زیر-برندسازی و سلسله مراتب برند فکر کرد. برای مثال، در سال ۲۰۰۳ بخش بستفودز  یونیلیور یکی از برندهای قدرتمند خود یعنی سس مایونز هلمن  را بعنوان یک برند ارشد جایگیری نمود. سپس با استفاده از برند بعنوان یک چتر برای سس سالاد ویش بون  و چند گروه محصول جدید، برند را توسعه داد. این فشار برای برندهای ارشد که به قیمت حذف برندهای حاشیه ای و زیر-برندسازی دیگر برندها تمام می شود به کوچک سازی منجر شده و صرفه جویی های مرتبط با آن را به دنبال خواهد داشت. در سال ۲۰۰۳ یونیلیور در یکی از انقباض های متعدد خود، با حذف هر چه بیشتر برندها در حین ایجاد برند ارشد، ۸% از نیروی کاری بستفودز و ۱۳۰ موقعیت فروش، بازاریابی و سرمایه گذاری را حذف نمود (تامسون، ۲۰۰۳).

در کنار کم کردن تعداد کارمندان، تفکر منتقدانه و همسان سازی استراتژی های ارتباطات بازاریابی، بودجه و پیوندهای آژانس تبلیغاتی از دیگر پیامدهای این نوع رویکرد نسبت به برندهای ارشد می باشد. در سال ۲۰۰۳، رئیس یونیلیور نورث امریکا  اعلام نمود که تنها ۲۰۰ برند از ۴۰۰ برند موجود در سبد برند آنها از پشتیبانی تبلیغاتی برخوردار خواهند بود. در حقیقت، چنین گزارش شده بود که

هدف اصلی شرکت تشخیص ۵۰ ‘برند قدرتمندی’ بود که از تبلیغات سنگینی برخوردار خواهند شد (تامسون، ۲۰۰۳).
بغیر از موضوعات استراتژیک مرتبط با ایجاد یک برند ارشد، موضوعات سازمانی کاملا واقعی وجود دارند که لازم است هنگام بکارگیری استراتژی قبض آنها را مد نظر قرار دهیم. در صورت وجود یک فرهنگ سازمانی اشتباه، احتمال توسعه موفقیت آمیز یک برند ارشد کم خواهد بود. مضوعات برند در کجای فهرست اولویت های مدیریتی قرار می گیرند؟ آیا از سوی مدیران خارج از بخش بازاریابی به موضوع برندسازی توجهی می شود؟ آیا کانال های ارتباطی بین-سازمانی وجود دارند تا همکاری بین-واحدی و بین-بخشی را تقویت کنند؟ تصمیم های برند ارشد چگونه اتخاذ می شوند؟ آیا رویه هایی وجود دارند تا اعتبار مالی بازاریابی را به شکلی بهینه بین برند ارشد، برند مادر و زیر برندها تقسیم کنند؟ اینها فقط تعدادی محدود از سوالاتی بودند که باید به هنگام ایجاد برند ارشد بدقت پاسخ داده شوند (آپشو و تیلر ، ۲۰۰۰).